危機(jī)中的轉(zhuǎn)機(jī)管理

　　記者 裴瑜

　　無論未雨綢繆，還是亡羊補(bǔ)牢，危機(jī)在提醒大家面臨危險的同時，也昭示著轉(zhuǎn)機(jī)的到來，由危轉(zhuǎn)機(jī)不無可能。

　　如果說風(fēng)險分析師是企業(yè)發(fā)展“預(yù)言家”，那么轉(zhuǎn)機(jī)管理專家就好比手術(shù)臺上的“外科大夫”，當(dāng)企業(yè)陷入危機(jī)時救之于危難。

　　在這場前所未有的大危機(jī)中，AlixPartners倫敦董事總經(jīng)理大衛(wèi)·洛維特(David Lovett)描述了企業(yè)生存環(huán)境面臨的兩個基本變化，即“高杠桿的廉價融資至少在短期內(nèi)成為歷史，企業(yè)必須面對去杠桿化的痛苦過程；需求在全球領(lǐng)域重新分配，以美國為代表的借貸消費模式和以中國為代表的嚴(yán)重依賴發(fā)達(dá)國家市場的出口導(dǎo)向模式都將面臨痛苦的轉(zhuǎn)型?！?/p>

　　面臨如此境遇，企業(yè)該如何作為？

　　誠然，作為公司管理者，誰也不愿意看到自己的企業(yè)“深陷沼澤”而不得不向轉(zhuǎn)機(jī)管理公司“大呼救命”。但“天氣”也會陰晴不定，“意外”也總是不期而至。當(dāng)我們不得不經(jīng)歷這場可以與1929年大危機(jī)相“媲美”的金融危機(jī)，目睹從貝爾斯登被收購、雷曼兄弟破產(chǎn)、AIG和花旗銀行國有化，到中國政府和企業(yè)面臨“外部需求銳減、內(nèi)部需求難振”等諸多現(xiàn)實時，“涅槃后重生”成為不少創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家對未來最迫切的期待。

　　幫企業(yè)走過難關(guān)

　　對于目前經(jīng)營狀況健康的企業(yè)來說，了解企業(yè)由健康步入危機(jī)的演變過程有助其提高抵御風(fēng)險的能力及競爭力，所謂“不戰(zhàn)而屈人之兵”，實為上策。但對于已經(jīng)陷入危機(jī)中的企業(yè)，大衛(wèi)·洛維特的建議是請專業(yè)的轉(zhuǎn)機(jī)管理團(tuán)隊來助其度過難關(guān)。

　　“當(dāng)危機(jī)來臨時，作為企業(yè)管理者，對企業(yè)的感情因素會影響其清醒面對現(xiàn)實并果斷作出反應(yīng)，畢竟對很多人來說，承認(rèn)自己的錯誤會比較困難。”大衛(wèi)·洛維特認(rèn)為在這個時候，獨立、專業(yè)、有經(jīng)驗、反應(yīng)迅速的第三方團(tuán)隊可以發(fā)揮關(guān)鍵作用。

　　“轉(zhuǎn)機(jī)管理在很大程度上需要豐富的實踐和經(jīng)驗。在企業(yè)找到我們尋求幫助時，我們首先要判斷這是匹‘死馬’還是‘活馬’？究竟還有沒有救治的可能？”大衛(wèi)·洛維特表示，“一旦我們確認(rèn)要介入這家公司，就必須快速調(diào)研、分析該公司的全面狀況，并采取有效措施。時間對企業(yè)和我們來說，都非常關(guān)鍵?！?/p>

　　轉(zhuǎn)機(jī)過程主要包括分析階段、應(yīng)急階段、戰(zhàn)略變革階段、增長階段。大衛(wèi)·洛維特認(rèn)為，對于一家業(yè)績非常糟糕接近破產(chǎn)的企業(yè)來說，不可能在一年之內(nèi)就走上可持續(xù)增長的正軌，通常前三個階段就需要一年半至兩年左右。

　　而患病企業(yè)能否復(fù)蘇，取決于所實施的挽救計劃是否做到對癥下藥。一般情況下，這些企業(yè)的實際狀況會比表象更為糟糕，出問題的環(huán)節(jié)也都錯綜復(fù)雜，這時擺在轉(zhuǎn)機(jī)領(lǐng)導(dǎo)人面前最大的挑戰(zhàn)就是確保找到“治本之法”。

　　“取得企業(yè)控制權(quán)、解決未來融資問題、重建股東支持、業(yè)務(wù)修復(fù)是轉(zhuǎn)機(jī)管理的四大主要目標(biāo)。”大 衛(wèi)·洛維特說，“另外還有七項核心要素，包括穩(wěn)定危機(jī)、領(lǐng)導(dǎo)力、利益相關(guān)方支持、戰(zhàn)略聚焦、組織變革、優(yōu)化關(guān)鍵流程、財務(wù)重組。”此外，診斷評估及現(xiàn)金流管理是它非?？粗氐膬蓚€主要環(huán)節(jié)。

　　診斷評估包括：評估企業(yè)短期(至少三個月)生存下來的可能性，及保障短期生存所需資金；判斷企業(yè)中長期生存能力?！霸u估還包括轉(zhuǎn)機(jī)管理公司需要與企業(yè)一起找到企業(yè)現(xiàn)有的幾種出路，如馬上處置資產(chǎn)、債務(wù)重組、正式破產(chǎn)等，并作出最佳選擇判斷。”大衛(wèi)·洛維特表示除此之外，還要摸清關(guān)鍵利益相關(guān)方的立場及態(tài)度，評價管理層管理、執(zhí)行能力及問題等。

　　業(yè)績糟糕的企業(yè)從危轉(zhuǎn)安要經(jīng)歷漫長的掙扎過程，而穩(wěn)定危機(jī)無疑是它們最熱烈的期盼。這些企業(yè)往往最先受到現(xiàn)金流枯竭和管理失控的困擾，所以穩(wěn)定危機(jī)的關(guān)鍵就是要爭取恢復(fù)企業(yè)運(yùn)營的可預(yù)測性因素以及快速創(chuàng)建現(xiàn)金流。

　　“企業(yè)可以通過盤整剩余存貨、加強(qiáng)催收應(yīng)收賬款、延期償付債務(wù)、節(jié)省運(yùn)營開支等措施來加強(qiáng)自身短期生存能力，并且盡量每日或每周提供未來三個月的滾動現(xiàn)金流預(yù)測?！贝笮l(wèi)·洛維特分析道，“戰(zhàn)略聚焦、關(guān)鍵流程優(yōu)化、財務(wù)重組也有利于現(xiàn)金流的恢復(fù)與發(fā)展。”

　　實現(xiàn)創(chuàng)造性建設(shè)

　　從某種程度來說轉(zhuǎn)機(jī)管理是一種“創(chuàng)造性毀滅的藝術(shù)”，AlixPartners中國區(qū)董事總經(jīng)理張宏認(rèn)為，“尤其在非核心資產(chǎn)梳理環(huán)節(jié)，該出售哪些業(yè)務(wù)？如何合理估價？購買方是誰會更有商業(yè)價值？如何獲得雙贏？如何包裝具有潛在價值的業(yè)務(wù)？解決這些問題對幫助企業(yè)走出困境，都起著關(guān)鍵性的作用。”

　　但“創(chuàng)造性毀滅”對企業(yè)來說無疑是痛苦萬分，如何避免危機(jī)實現(xiàn)“創(chuàng)造性建設(shè)”才是企業(yè)最應(yīng)該選擇的道路。

　　“其實當(dāng)企業(yè)走向衰退時也常常會表現(xiàn)出一些癥狀?！贝笮l(wèi)·洛維特分析，“如高管層迅速更迭、推出的新品屢屢失敗、員工士氣低落、失去關(guān)鍵客戶及合同、運(yùn)營資金管理不善等等?！逼髽I(yè)可以據(jù)此判斷危機(jī)，進(jìn)而避免危機(jī)。

　　企業(yè)要實現(xiàn)瀕臨危機(jī)前未雨綢繆，需要分析引發(fā)企業(yè)危機(jī)的若干原因?！皟?nèi)部原因有管理不善、財務(wù)控制不完備、運(yùn)營資金管理不善、成本過高、營銷力度不夠、過量交易、收購、組織慣性及混亂等?！贝笮l(wèi)·洛維特分析，“外部原因則包括市場需求變化、行業(yè)競爭加劇、大宗商品價格發(fā)生不利變動等?！?/p>

　　所以對那些快速發(fā)展的中小型公司，大衛(wèi)·洛維特從轉(zhuǎn)機(jī)管理的角度給出了建議?！耙皇蔷劢购诵臉I(yè)務(wù)，做自己擅長的事，慎走多元化路線；二是注意控制運(yùn)營成本，量入為出；三是關(guān)注顧客需求，做好信用風(fēng)險控制；四要謹(jǐn)記做強(qiáng)并不意味著必須做大，不要過分注意增長速度，更應(yīng)關(guān)注企業(yè)實際盈利狀況。”

　　正確的危機(jī)管理應(yīng)該貫穿企業(yè)發(fā)展的始終。當(dāng)企業(yè)將全局觀、長期利益及風(fēng)險預(yù)測納入日常運(yùn)營之際，做到有備而戰(zhàn)時，不期而至的“大浪”撲面而來就不會手足無措、應(yīng)對遲緩，或許還可以趁此格局變換之機(jī)竭力而上，占領(lǐng)制高點；而非成為“危機(jī)的犧牲品”，被壓于“碎浪”之下。