騰訊未來：從產(chǎn)品到平臺(tái) 從單贏到多贏

　　從產(chǎn)品到平臺(tái)，從單贏到多贏。

　　2010年1月5日，騰訊公司的市值超過400億美元。而在此4個(gè)月前，它就已經(jīng)不僅是中國最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，更是全球第三大互聯(lián)網(wǎng)公司。繼超越雅虎和eBay之后，在它前面，只剩下了谷歌和亞馬遜。

　　以馬化騰為首的騰訊高層，此時(shí)的心情恐怕并沒有外人想象得那么激動(dòng)和喜慶，他們更多的是在對(duì)騰訊未來的成長而絞盡腦汁。實(shí)際上，當(dāng)越來越多的人跳出來指責(zé)騰訊是“全網(wǎng)公敵”、“創(chuàng)新阻礙者”的時(shí)候，騰訊可以不在意別人的嫉妒和詛咒，但它需要意識(shí)到自己越來越龐大的身軀正在讓原有的成長模式面臨極限。

　　一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)正在飄忽朦朧卻又不可避免地到來。

　　11年來，騰訊的成長令人眩暈。從最初的即時(shí)通訊軟件到門戶網(wǎng)站，從小游戲平臺(tái)到網(wǎng)絡(luò)游戲再到社區(qū)游戲，從聊天室、空間、郵箱到相冊(cè)、音樂、視頻，從移動(dòng)QQ到手機(jī)游戲、音樂分享平臺(tái)，從拍拍、財(cái)付通到返利再到團(tuán)購，這只企鵝幾乎涉足了所有互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)領(lǐng)域，并大部分獲得成功，以至于被稱為“全網(wǎng)公敵”。因?yàn)橥獠吭S多人覺得騰訊有一種無比可怕的能力──在這只企鵝眼中，世界是平的！門檻和壁壘？那只是構(gòu)建者自己的幻覺。

　　其實(shí)，這只企鵝在成長之初并不具備那么宏大的視野。它只是在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)算不上創(chuàng)新的QQ的生存渴望，以及他們自身沒那么氣勢恢宏的極客性格的融合下，逐漸形成了一種專注產(chǎn)品、注重體驗(yàn)的基因。而正是這種相對(duì)內(nèi)生的、甚至有些僵化的基因，讓騰訊以QQ這一即時(shí)通信工具，一步一步擴(kuò)展成一個(gè)邊界廣闊的產(chǎn)品群。

　　騰訊之可怕，不僅僅在于有QQ這樣一個(gè)幾乎等于中國互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施的工具，也不僅僅在于它可以把這個(gè)工具上的數(shù)億用戶輕易導(dǎo)向某一個(gè)新的應(yīng)用，還在于其一直是一個(gè)典型的產(chǎn)品型企業(yè)。這個(gè)真正能做出好產(chǎn)品并運(yùn)營的企業(yè)，加上要多少流量就有多少流量的能力，讓大多數(shù)習(xí)慣依靠領(lǐng)先概念和緊湊資本運(yùn)作節(jié)奏為競爭力的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，無比恐懼。

　　但是，在現(xiàn)有巨大體量下，騰訊原有的基因還能繼續(xù)支持其高速增長嗎？騰訊以QQ帶動(dòng)新產(chǎn)品拓展、新產(chǎn)品反哺QQ的模式還能成功多久？

　　不為人知的是，面對(duì)榮耀下的隱藏危機(jī)，“企鵝”并不是“青蛙”。騰訊已經(jīng)從神經(jīng)末梢感受到了水溫的上升，而一場前所未有的大征程，已經(jīng)邁出了腳步。

　　極客公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)

　　從做產(chǎn)品到搭平臺(tái)，騰訊要走出其賴以成功的、內(nèi)向的產(chǎn)品文化，從一家產(chǎn)品型的極客公司變成一個(gè)開放的平臺(tái)型企業(yè)。

　　1998年，IM軟件ICQ被美國在線以2.87億美元收購。以此為原點(diǎn)，幾年間中國國內(nèi)興起了眾多仿效它的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的名字大都雷同，從AICQ、BICQ一直到ZICQ，據(jù)說前綴囊括了所有英文字母。但是，只有前綴為“O”的那個(gè)走到了最后，雖然許多人對(duì)它的認(rèn)知是從它的新名字QQ開始的。
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　　騰訊創(chuàng)立的時(shí)候，是個(gè)典型的極客團(tuán)隊(duì)，這些人在人前大多木訥且不善言辭，但是讓他們坐在電腦面前，渾身就立刻閃耀著智慧的光輝。據(jù)馬化騰的同學(xué)、騰訊創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員之一的張志東描述，自馬化騰往下，公司每個(gè)人都是網(wǎng)蟲和電腦狂。“整天掛在網(wǎng)上，所以我們才能清楚感受到用戶不滿意在什么地方。”1999年12月31日晚上，騰訊寥寥數(shù)人的團(tuán)隊(duì)出去吃晚飯。深圳滿街都是迎接新千年的人，人潮將幾乎整個(gè)騰訊團(tuán)隊(duì)堵在了馬路上——除了在家的馬化騰。碰巧“千年蟲”導(dǎo)致一些用戶出現(xiàn)問題，結(jié)果馬化騰一人在線，作為唯一的客服竟然成功安撫了所有用戶。

　　一直以來，騰訊雖然是一個(gè)被整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域關(guān)注的風(fēng)向標(biāo)型企業(yè)，但是卻是一個(gè)最不愛談戰(zhàn)略的企業(yè)，而馬化騰也一直是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家中“行勝于言”這一流派的典型代表。這家企業(yè)的文化和領(lǐng)導(dǎo)人的性格，也絲毫沒有所謂王者的氣質(zhì)。某種程度上，這是一家典型的極客型企業(yè)──內(nèi)向、專注、有著自己的思維方式和價(jià)值體系。

　　全網(wǎng)公敵的榮耀與危機(jī)

　　這家極客企業(yè)在外人看來有一種隔閡感，但是其“對(duì)產(chǎn)品和用戶體驗(yàn)的極度專注”卻是成就這家企業(yè)的重要基因。

　　“騰訊內(nèi)部可能不會(huì)太重視上下級(jí)之間的匯報(bào)，了解一個(gè)產(chǎn)品好不好，更多是看用戶的反饋。”騰訊即時(shí)通信產(chǎn)品部總經(jīng)理殷宇說，“很多企業(yè)遇到問題都會(huì)說抓大放小，但這樣并不一定就對(duì)，說不定你的大方向都是錯(cuò)誤的。但用戶反饋的哪怕再小的意見，都是他們想要的。”

　　客觀上講，騰訊在QQ產(chǎn)品上“多低頭干活”的心態(tài)，在中國互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)年浮躁的風(fēng)氣之下，成為了最大的法寶。再加上QQ與用戶天然的近距離接觸，騰訊得以不斷讓產(chǎn)品更細(xì)致、性能更穩(wěn)定，不斷提升用戶的良好體驗(yàn)。這最終讓其在眾多即時(shí)通信工具中一統(tǒng)江湖。而這種成功，也進(jìn)一步強(qiáng)化了騰訊的價(jià)值觀──做好產(chǎn)品，與戰(zhàn)略相比用戶價(jià)值更重要。

　　
很多人說騰訊沒有戰(zhàn)略，總是在跟著熱點(diǎn)移動(dòng)，進(jìn)入別人開拓的疆界去收割，所以稱其為“全網(wǎng)公敵”。而這種現(xiàn)象的成因，顯然與上面提到的騰訊價(jià)值觀有關(guān)。這家企業(yè)很少花時(shí)間去考慮探索新方向，它習(xí)慣以用戶角度思考，在一個(gè)明確的方向上，嘗試做出一個(gè)更好的產(chǎn)品；通過自身的優(yōu)勢，不斷擴(kuò)充整個(gè)公司的能力。

　　這種套路最早體現(xiàn)在2003年12月。當(dāng)時(shí)騰訊在謹(jǐn)慎思考后，選擇了當(dāng)時(shí)已經(jīng)被新浪等明確的、未來大有發(fā)展?jié)摿Φ拈T戶模式，進(jìn)而推出QQ。com作為IM之外另外一條軸心。其后騰訊利用QQ迷你首頁之類的QQ嵌入式產(chǎn)品，以及一環(huán)又一環(huán)的事件營銷，不斷將用戶的關(guān)注點(diǎn)匯聚到騰訊網(wǎng)上。通過充分進(jìn)行產(chǎn)品互動(dòng)與影響力共享，騰訊網(wǎng)作為門戶中的后來者，在短短兩三年內(nèi)，即躋身中國門戶網(wǎng)站三甲之列，躥升速度讓人咋舌。

　　在此之后，騰訊正式確立了QQ與QQ。com“一橫一縱”的大戰(zhàn)略，并利用類似推廣QQ。com的方式，用一個(gè)又一個(gè)垂直產(chǎn)品切入用戶需求。從拍拍到財(cái)付通，從QQ小游戲平臺(tái)到網(wǎng)絡(luò)游戲，從QQ空間到QQ郵箱，從瀏覽器和工具欄到輸入法、軟件管家，圍繞最終用戶對(duì)互聯(lián)網(wǎng)各種需求的演進(jìn)，騰訊不斷地?cái)U(kuò)展自己的疆域。

　　對(duì)騰訊來說，有了QQ與QQ。com這“一橫一縱”，其每一個(gè)產(chǎn)品的推出，都讓騰訊擁有了更低的試錯(cuò)成本與更高的成功概率，所以騰訊幾乎不會(huì)錯(cuò)過任何一個(gè)被證明了價(jià)值的領(lǐng)域。這讓騰訊變成了中國一些新興互聯(lián)網(wǎng)公司的噩夢。有投資人透露，當(dāng)他審視一家互聯(lián)網(wǎng)公司是否值得投資時(shí)，通常都會(huì)問這樣的問題：“如果騰訊也做這個(gè)業(yè)務(wù)，你怎么辦？”

　　很多人對(duì)于騰訊這種總是到別人開拓的領(lǐng)域去“攪局”的做法非常不滿。其實(shí)，如果能站在馬化騰的“極客思維”方式角度，這個(gè)問題就會(huì)變成另一種說法。在馬化騰眼中，騰訊進(jìn)入每一個(gè)領(lǐng)域其實(shí)都是在創(chuàng)新。因?yàn)樗且粋€(gè)非常具有產(chǎn)品思維的人，或許在他的頭腦里，創(chuàng)新原本就是在產(chǎn)品層面的，而不是在所謂的方向和戰(zhàn)略上。所以，騰訊進(jìn)入一個(gè)別人開墾的領(lǐng)域，怎么能算是來搶奪呢？那是之前的開墾者做得不夠好，而騰訊可以做出更好的產(chǎn)品。

　　比如QQ郵箱業(yè)務(wù)起步較晚，但是從2005年收購Foxmail開始，騰訊的郵箱產(chǎn)品從最初的技術(shù)磨合和積累，到未能馬上成功后以輕便簡潔為目標(biāo)不斷的“回爐重鑄”。僅2008年一年，QQ郵箱團(tuán)隊(duì)就進(jìn)行了400多項(xiàng)改進(jìn)──據(jù)說有超過300項(xiàng)是馬化騰本人提出的──由此得到的效果是，據(jù)尼爾森報(bào)告，到2009年9月，QQ郵箱流量已居同類產(chǎn)品之首，更成為許多技術(shù)人員拿來與Gmail進(jìn)行對(duì)比最多的國內(nèi)產(chǎn)品。

　　毫無疑問，騰訊是中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中產(chǎn)品能力最強(qiáng)的企業(yè)，而這種能力塑造了騰訊過去的發(fā)展奇跡。但是，隨著其自身規(guī)模的不斷擴(kuò)展，隨著中國互聯(lián)網(wǎng)大格局的變化，其依靠不同產(chǎn)品來擴(kuò)充疆界的成長模式，到達(dá)了瓶頸。
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　　首先，不管從文化上看騰訊還是不是一個(gè)“關(guān)注產(chǎn)品的、內(nèi)向的技術(shù)極客”，這家公司現(xiàn)在必須要把自己看成大公司了。而一個(gè)一個(gè)產(chǎn)品維度的創(chuàng)新和過于內(nèi)向的性格，將無法維持它市值400億美元的身軀保持合適的生長速度。面對(duì)越來越龐大的身軀，和與之相比越來越有限的產(chǎn)品能力，騰訊的長期發(fā)展動(dòng)力已經(jīng)開始讓人感到擔(dān)憂。

　　其次，騰訊的產(chǎn)品文化即使再強(qiáng)大，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)即使再頂尖，其完全“內(nèi)生式、封閉式”的產(chǎn)品模式也有明顯的缺陷。騰訊不可能以一己之力開發(fā)出10萬個(gè)應(yīng)用；也不可能自己派出幾個(gè)團(tuán)隊(duì)，開發(fā)出幾種功能相同的程序，然后在自由的市場競爭中不斷去優(yōu)化；更不可能永遠(yuǎn)保證每一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，都具有與這一產(chǎn)品相契合的創(chuàng)新與獨(dú)立精神。

　　同時(shí)，最近掀起的一股將騰訊視為中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新阻礙者的風(fēng)潮，也值得騰訊思考。雖然這些質(zhì)疑有失偏頗，可它也在某種程度上反映了騰訊雖在產(chǎn)品層面和商業(yè)層面具有極強(qiáng)的能力，但作為最大的中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，騰訊還沒有形成與自己體量相符的價(jià)值觀認(rèn)同，以及在中國互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)中更強(qiáng)大的正向影響力。

　　QQ的價(jià)值與QQ之外的價(jià)值

　　騰訊面對(duì)的問題不僅僅是原有的產(chǎn)品文化與自身規(guī)模和“江湖地位”的不匹配，QQ——這個(gè)騰訊最重要的產(chǎn)品本身，也到了重新定位的時(shí)刻。

　　同時(shí)在線人數(shù)突破1億人，擁有5.686億活躍用戶，全球最大的IM軟件……作為一款國人自主研發(fā)的客戶端軟件，騰訊QQ這12年間創(chuàng)造著一個(gè)又一個(gè)奇跡。而作為騰訊“艦群”中居于核心的“航空母艦”，它更是滋生出騰訊整個(gè)產(chǎn)品矩陣之母。

　　除了是最近距離的用戶接觸點(diǎn)之外，它更是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)溝通的重要渠道，在成功讓大多數(shù)中國網(wǎng)民建立和維系關(guān)系的同時(shí)，也牢牢把這些網(wǎng)民黏在了這個(gè)平臺(tái)上。然后，各種各樣的客戶端不斷地重構(gòu)、擴(kuò)大，為數(shù)眾多的產(chǎn)品圖標(biāo)在QQ上被“點(diǎn)亮”，騰訊幾乎最大程度地充分發(fā)揮了QQ的價(jià)值。

　　可是，當(dāng)產(chǎn)品線逐漸擴(kuò)大，離QQ這片土壤也就越來越遠(yuǎn)。比如瀏覽器、下載軟件、輸入法、軟件管理……許多都在超出原有“一橫一縱”的范圍，“如何利用好QQ資源”也成為了越來越考驗(yàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)師的難題。因?yàn)镼Q軟件不可能無限制地“擴(kuò)展”下去，新的產(chǎn)品也不可能總高效地反哺即時(shí)通信，對(duì)其用戶數(shù)量與黏性的推動(dòng)作用將越來越有限。

　　3％——這是業(yè)內(nèi)人士對(duì)QQ用戶向騰訊新產(chǎn)品有效轉(zhuǎn)化率的平均估值。確實(shí)許多產(chǎn)品是因?yàn)镼Q而成長起來。但是如果以平臺(tái)的視角觀察騰訊QQ，將各類產(chǎn)品看作QQ上的“應(yīng)用”，將QQ視為一個(gè)平臺(tái)，則它們之間并沒有一種真正的緊密聯(lián)系——用戶沒有理由因?yàn)閼?yīng)用而選擇這個(gè)平臺(tái)，也沒有理由因?yàn)槭褂眠@個(gè)平臺(tái)而去尋找應(yīng)用。許多產(chǎn)品的使用，并沒有直接溝通的需要。

　　與此同時(shí)，QQ在騰訊體系中的定位，未來也面臨著有不小的未知因素。

　　眾所周知，騰訊QQ已經(jīng)迅速成長為中國類似“基礎(chǔ)通訊設(shè)施”。毫不夸張地說，如果CCTV有能力在三天之內(nèi)讓一件事被1億人知道，則騰訊QQ有能力在一天之內(nèi)讓一件事被3億人知道。

　　如此巨大的社會(huì)影響力，能讓騰訊其他產(chǎn)品依附其上得到很大的商業(yè)價(jià)值，但從另一個(gè)角度來說，如此大的社會(huì)影響力，在中國有時(shí)候?qū)ζ髽I(yè)來說也將是一個(gè)巨大的包袱。在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，阿里巴巴與騰訊、馬云與馬化騰，這兩個(gè)企業(yè)和企業(yè)家有著完全不同的風(fēng)格和思路。如果我們套用馬云的思路，QQ今天實(shí)質(zhì)上的“基礎(chǔ)通信設(shè)施”地位，在中國商業(yè)環(huán)境中將是一個(gè)喜憂參半的局面。

　　為什么馬云當(dāng)年在看到支付寶能成為金融行業(yè)巨頭的前景之后，馬上勸服外方投資人將其股份轉(zhuǎn)讓，進(jìn)而讓支付寶變成了一家完全內(nèi)資性質(zhì)的中國公司，甚至不斷透露“隨時(shí)愿意獻(xiàn)給國家”？顯然，馬云對(duì)中國的商業(yè)環(huán)境有著自己的判斷。

　　讓馬化騰做出與馬云一樣的動(dòng)作，甚至是說出類似的話，這顯然是不可能的。他們完全是性格不同的兩類企業(yè)家，其對(duì)于商業(yè)的認(rèn)識(shí)和信仰似乎也大相徑庭。同時(shí)，即時(shí)通訊與支付面臨的是完全不同的環(huán)境，似乎也到不了需要“獻(xiàn)給國家”的程度。

　　但不可回避的是，作為越來越基礎(chǔ)的通信服務(wù)平臺(tái)，在中國的商業(yè)環(huán)境下，QQ會(huì)成為在社會(huì)意義和商業(yè)意義上都越來越“重”的一個(gè)客戶端，而從用戶體驗(yàn)和價(jià)值變現(xiàn)兩個(gè)方面，不斷“變重”都不是好消息。因?yàn)樵谶@個(gè)SNS、微博、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等概念不斷演進(jìn)的市場上，QQ隨時(shí)都可能面對(duì)“過時(shí)”的威脅，而其身上承載的越來越重的職責(zé)，只能加大這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。
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　　從產(chǎn)品本身來看，QQ與5年前那個(gè)優(yōu)秀的IM工具相比已經(jīng)復(fù)雜了無數(shù)倍，而騰訊內(nèi)部還在不斷依靠QQ去“點(diǎn)亮”自己的新業(yè)務(wù)。其實(shí)對(duì)騰訊而言，未來QQ真正的價(jià)值并不在于成為自己新產(chǎn)品搶灘登陸的專用橋頭堡，而是在于抓住其溝通工具的本質(zhì)，不斷優(yōu)化并與時(shí)俱進(jìn)，然后保證其整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的“公共基礎(chǔ)設(shè)施”的地位，并由此構(gòu)建一個(gè)開放的、更有價(jià)值的生態(tài)系統(tǒng)。

　　從這個(gè)意義上講，騰訊需要在內(nèi)部減輕對(duì)QQ這個(gè)平臺(tái)的獨(dú)家優(yōu)勢的依賴，讓所有產(chǎn)品線忘掉“有了QQ什么事情都能干成”的想法。畢竟，當(dāng)年微軟憑借Windows操作系統(tǒng)統(tǒng)領(lǐng)世界10年，也曾挾操作系統(tǒng)的優(yōu)勢在眾多領(lǐng)域戰(zhàn)無不勝；但是其越來越龐大、越來越難產(chǎn)的操作系統(tǒng)，最終面對(duì)谷歌這樣全新形態(tài)、掌握著一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的創(chuàng)新者時(shí)陷入了困局，這對(duì)騰訊顯然有著非常直接的借鑒意義。

　　“潛意識(shí)”下的新格局

　　從產(chǎn)品型企業(yè)向平臺(tái)型企業(yè)演進(jìn)、從封閉型向開放型企業(yè)轉(zhuǎn)變，這是騰訊必須面對(duì)的一種進(jìn)化。這不是我們的猜想，而是騰訊已經(jīng)在嘗試的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型──雖然這種嘗試還不成體系，也沒有形成整體的戰(zhàn)略。

　　比如，沒有人認(rèn)為騰訊搜搜——騰訊的搜索業(yè)務(wù)，會(huì)成為百度的有力競爭者。但人們似乎小看了騰訊的耐性和眼光。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，在2010年騰訊搜搜將會(huì)出現(xiàn)較大的戰(zhàn)略調(diào)整，除了現(xiàn)有的soso。com網(wǎng)站之外，騰訊搜搜將打散并融合到騰訊的各項(xiàng)產(chǎn)品之中，在QQ、騰訊游戲等任何用戶有搜索需求的地方，都能第一時(shí)間出現(xiàn)。

　　這意味著騰訊搜搜將不再是騰訊的一項(xiàng)獨(dú)立產(chǎn)品，而是分散、下沉，成為橫跨騰訊各條產(chǎn)品線的一項(xiàng)基礎(chǔ)能力。在對(duì)騰訊包括聯(lián)席CTO熊明華在內(nèi)的高管采訪中，就有負(fù)責(zé)人多次表示，“在騰訊的目標(biāo)中，搜索在其中具有重要的戰(zhàn)略意義”，“它不僅承擔(dān)了打通騰訊自身業(yè)務(wù)的責(zé)任，也要保持開放的態(tài)度，變得更加個(gè)性化、社區(qū)化、智能化、移動(dòng)化”。

　　而在搜搜發(fā)力時(shí)，它勢必要采取與百度等公司相同的平臺(tái)型做法，從自身產(chǎn)品延展出去，尋找到眾多中小網(wǎng)站進(jìn)行結(jié)盟與合作。就在不久之前，互聯(lián)網(wǎng)上爆出了騰訊收購或參股康盛創(chuàng)想的消息──雖然雙方后來已出面辟謠，但在許多業(yè)內(nèi)專家看來，康盛創(chuàng)想是大量中小網(wǎng)站核心技術(shù)架構(gòu)的掌控者，騰訊要想在搜索上有所作為，必然需要類似舉措。

　　另外值得注意的是，QQ空間最近開始嘗試與豆瓣、藝龍等網(wǎng)站展開合作。如果說這只是簡單的流量引導(dǎo)，則更深層次的合作已經(jīng)出現(xiàn)在“QQ返利”上。QQ返利以QQ號(hào)作為用戶的身份標(biāo)識(shí)，向具備一定知名度和影響力的電子商務(wù)網(wǎng)站導(dǎo)出潛在客戶——商家獲得了更多交易機(jī)會(huì)，而使用QQ的消費(fèi)者則獲得更多折扣和實(shí)惠，最終強(qiáng)化了QQ平臺(tái)以及QQ返利這項(xiàng)服務(wù)的生命力。更鮮明的是在2010年7月，騰訊宣布正式推出基于財(cái)付通的開放平臺(tái)，凡是“有能力為用戶提供服務(wù)的開發(fā)商”都可以通過這一平臺(tái)與財(cái)付通聯(lián)合運(yùn)營，分享海量用戶帶來的收益。

　　以“自增長”為主要成長模式的騰訊，正在試探性的摸索從產(chǎn)品公司到平臺(tái)企業(yè)的轉(zhuǎn)變。因?yàn)榭陀^上來看，無論是從自身發(fā)展考慮，還是從整個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)所處階段考慮，當(dāng)2010年到來，騰訊也到了需要培植出一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的時(shí)候。

　　今天可以確認(rèn)的是，未來的騰訊要打造平臺(tái)，用開放的方式吸納更多的互聯(lián)網(wǎng)資源。騰訊還會(huì)進(jìn)入企業(yè)級(jí)市場，甚至希望成為整個(gè)社會(huì)中企業(yè)、網(wǎng)站與消費(fèi)者連接的紐帶──讓用戶以騰訊為接觸服務(wù)的端口、讓外部網(wǎng)站與企業(yè)以騰訊為流量輸出的提供者、以及各種應(yīng)用服務(wù)的支撐平臺(tái)。最終，騰訊需要梳理并建立各個(gè)維度的合作體系，培育出外放式生態(tài)系統(tǒng)，還要通過不斷地優(yōu)化整個(gè)系統(tǒng)的規(guī)則，建立一個(gè)開放的、可持續(xù)發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)。

　　雖然謹(jǐn)慎的騰訊并沒有在內(nèi)部公開宣布一個(gè)完整的大戰(zhàn)略，但是其最近半年來的一系列“潛意識(shí)”行動(dòng)，實(shí)質(zhì)上已經(jīng)在推動(dòng)一次前所未有的大規(guī)模改變。

　　的確，這種從人人提防的“全網(wǎng)公敵”到需要人人信任的“基礎(chǔ)設(shè)施”的轉(zhuǎn)變，對(duì)一家主要以專項(xiàng)產(chǎn)品來開拓市場的公司來說，聽起來如天方夜譚，做起來更是無比艱難。實(shí)際上，騰訊能不能完成轉(zhuǎn)變，很大程度上決定于其傳統(tǒng)產(chǎn)品化思維與新的平臺(tái)化戰(zhàn)略的思維博弈。業(yè)界很多人對(duì)這個(gè)過程表示擔(dān)心。最明顯的依據(jù)是，過去在產(chǎn)品層面過于成功的騰訊，需要有一批新人才有效地執(zhí)行新戰(zhàn)略，而人員的大幅度調(diào)整目前還沒有發(fā)生。

　　在歷史上，騰訊曾經(jīng)將2004年6月上市之后的歷程，稱為“第二次創(chuàng)業(yè)”。從第一次創(chuàng)業(yè)到第二次創(chuàng)業(yè)，經(jīng)歷了充滿危機(jī)感的5年半歲月。從2004年6月到2009年12月，同樣是5年半時(shí)間，騰訊再一次收獲了勝利，也再一次面臨新挑戰(zhàn)。
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　　雖然今天看起來騰訊的變革還有些模糊而不成體系，甚至讓人很難對(duì)其轉(zhuǎn)型前景做出樂觀的判斷。但是，這家一直在創(chuàng)造奇跡的企業(yè)，永遠(yuǎn)不能小看。

　　從企業(yè)到一切

　　撬開企業(yè)級(jí)市場的大門，將賦予騰訊更強(qiáng)大的力量，也是騰訊向平臺(tái)轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)。

　　企業(yè)級(jí)市場，除了并未貢獻(xiàn)太多利潤的廣告市場外，一直以來對(duì)騰訊都還是一片沒怎么開墾的處女地。原因或許有很多，但其中最重要的一點(diǎn)可能是，騰訊一直以來在消費(fèi)級(jí)市場太成功，可愛親切的品牌形象深入人心，反而對(duì)企業(yè)級(jí)市場拓展產(chǎn)生了反作用。

　　事實(shí)上，進(jìn)軍企業(yè)級(jí)市場是騰訊早在2001年就想做的事情。直到最近兩年，這一戰(zhàn)略重心又重新回到騰訊的優(yōu)先計(jì)劃表中，與當(dāng)年只是想讓企業(yè)用上QQ的簡單構(gòu)思相比，這一次騰訊擁有更大的眼光與更縝密的設(shè)計(jì)，并重新定義了自己所能賦予企業(yè)的能力。

　　為企業(yè)加載騰訊能力

　　在接受采訪時(shí)，騰訊毫不諱言自己的目標(biāo)是基于企業(yè)QQ，打造一站式企業(yè)互動(dòng)平臺(tái)。

　　所謂企業(yè)QQ，是騰訊根據(jù)自身資源與經(jīng)驗(yàn)，推出的企業(yè)在線客服與營銷解決方案。這個(gè)方案涵蓋了在線主動(dòng)營銷、信息發(fā)布、客戶關(guān)系管理等企業(yè)級(jí)應(yīng)用，其中最關(guān)鍵的一點(diǎn)，在于將QQ號(hào)變成了企業(yè)連接用戶的平臺(tái)。自此往上，多個(gè)人員可連接此號(hào)碼進(jìn)行服務(wù)；往下，用戶只需要在QQ中加入企業(yè)的號(hào)碼，即可在線進(jìn)行互動(dòng)。

　　很顯然，在QQ已經(jīng)擁有超過5.68億活躍用戶之后，如同開展很多其他業(yè)務(wù)一樣，用戶成為騰訊拓展企業(yè)級(jí)市場最大的倚仗。與此同時(shí)，騰訊認(rèn)為各方條件已經(jīng)具備。“我們之所以現(xiàn)在發(fā)力，一是企業(yè)級(jí)市場本身的互聯(lián)網(wǎng)認(rèn)識(shí)與需求正在成熟，二是它需要有堅(jiān)實(shí)的市場基礎(chǔ)。如果是4年前，QQ在線數(shù)只有兩三千萬，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用在中國的滲透率也不太高，主要集中在消費(fèi)市場。條件不夠好。”殷宇說。

　　雖然企業(yè)QQ的全套方案推出才一年時(shí)間，但到現(xiàn)在已經(jīng)擁有了包括中國電信、南方航空、平安保險(xiǎn)、戴爾在內(nèi)的眾多企業(yè)客戶。尤其是對(duì)在線依賴比較高、用戶訪問網(wǎng)站較多的行業(yè)，比如電子商務(wù)、教育、醫(yī)療，客戶拓展尤為明顯。

　　“現(xiàn)在我們可以對(duì)企業(yè)說，這是一種面向用戶的新的溝通方式，它能夠帶來的效率是以前傳統(tǒng)客服電話無法做到的。”殷宇以南方航空舉例，因?yàn)楹桨?、折扣等信息的不同，用戶在訂票的時(shí)候需要與客服進(jìn)行反復(fù)溝通，如果只是通過電話來傳遞這些信息費(fèi)時(shí)費(fèi)力。這時(shí)候，用戶或客服只需要向?qū)Ψ桨l(fā)一個(gè)QQ截圖，直接就能看到所有信息。

　　雖然向企業(yè)提供類似服務(wù)的IT公司也有很多，但騰訊消費(fèi)級(jí)市場用戶優(yōu)勢在此體現(xiàn)出來——當(dāng)用戶已經(jīng)習(xí)慣并具備使用QQ的能力之后，企業(yè)減少了教育與推廣成本，自然就能將消費(fèi)者從電話轉(zhuǎn)移到QQ上來。比如在需要時(shí)，客服不必向用戶講解什么叫做截屏。

　　騰訊分三種模式獲得用戶。目前在初期，大客戶由其自己去展開合作，提供定制程度較高的產(chǎn)品，貼身服務(wù)；同時(shí)，通過代理商等渠道在全國進(jìn)行地面銷售；最后，盡量提供可通用定制化的產(chǎn)品，并通過自身平臺(tái)進(jìn)行自助式銷售。
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　　看起來這似乎完全不是騰訊既有的打法，但企業(yè)級(jí)市場有著它自己的規(guī)則。騰訊企業(yè)產(chǎn)品中心總監(jiān)姚欣榆也承認(rèn)，大規(guī)模的銷售并不完全是騰訊的優(yōu)勢。而他們正在研究的，是如何以互聯(lián)網(wǎng)作為提供服務(wù)和運(yùn)營的出發(fā)點(diǎn)，將騰訊的優(yōu)勢發(fā)揮到最大——騰訊已經(jīng)專門辟出了一批以“800”開頭的號(hào)碼，作為企業(yè)QQ產(chǎn)品中的一項(xiàng)，供企業(yè)挑選使用。這也是為什么騰訊思科合作時(shí)贈(zèng)與錢伯斯的QQ號(hào)要以800作為開頭的原因。

　　在此基礎(chǔ)之上，騰訊基于企業(yè)QQ，也在積攢更多的武器。企業(yè)內(nèi)部溝通產(chǎn)品騰訊通（RTX）、企業(yè)空間已在運(yùn)營，企業(yè)微博也率先推出并不斷優(yōu)化中。“這些都是相互協(xié)同的，而我們思考的原點(diǎn)在于，除了廣告之外，還有哪些東西可以以企業(yè)級(jí)服務(wù)去提供給企業(yè)們。”殷宇說，“騰訊做IM其實(shí)就是在做通訊，IM只是通訊的一種模式。那么在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，還有哪些通訊模式，我們又如何將它們傳遞出去，讓企業(yè)全都用起來？其實(shí)我們思考的還并不深入，但這是一個(gè)全新的探索。”

　　當(dāng)昔日的“網(wǎng)絡(luò)尋呼機(jī)”，通過不斷的產(chǎn)品完善和在消費(fèi)級(jí)市場的一個(gè)個(gè)勝利成長為一頭龐然巨獸，它在“溝通”這一互聯(lián)網(wǎng)關(guān)鍵應(yīng)用中所積蓄的力量，足以撞開企業(yè)級(jí)市場的大門。在撞擊的過程中，歷史以另外一種方式重演——將今天的企業(yè)看成昨天的個(gè)人用戶，挖掘他們的需求，并滿足他們。

　　如果將一個(gè)企業(yè)也看作一個(gè)信息節(jié)點(diǎn)，在騰訊的計(jì)劃中，企業(yè)拓展后的QQ平臺(tái)不僅連接消費(fèi)者，還將連接企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與消費(fèi)者，甚至企業(yè)與企業(yè)。這是一個(gè)相當(dāng)宏偉的藍(lán)圖，在思科等一系列可能合作者的技術(shù)與企業(yè)品牌加持之下，它將為騰訊帶來的價(jià)值，遠(yuǎn)不能只用營收來衡量。

　　正向大循環(huán)

　　2010年5月，馬化騰在某論壇上發(fā)言，稱未來互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展有三個(gè)趨勢：形成以個(gè)人為中心的社會(huì)化網(wǎng)絡(luò)，人們通過社交網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)數(shù)字內(nèi)容、進(jìn)行溝通；互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用從個(gè)人向企業(yè)延展，產(chǎn)業(yè)格局會(huì)發(fā)生很大變化；線下生活和在線生活逐步融合。從某種程度上來說，這也意味著騰訊未來拓展的戰(zhàn)略方向。

　　2004年6月，騰訊上市。隨即從2005年開始，擁有充裕資本的騰訊開始了自己的“二次創(chuàng)業(yè)”——打造一個(gè)一站式和全價(jià)值鏈的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，像水和電一樣，在各個(gè)方面成為人們喜愛和依賴的存在。

　　這樣的目標(biāo)之下，騰訊以資金、用戶和足夠的耐心，在六年之間變成了一個(gè)擁有多重產(chǎn)品線、用戶黏度極高的互聯(lián)網(wǎng)公司，并以不同的產(chǎn)品切入到普通用戶各個(gè)層面的需求。如果將搜索引擎百度比喻成用戶進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的大門，則騰訊就是環(huán)繞用戶的城堡——盡量豐富城中的“配套設(shè)施”，讓用戶不用出城即可滿足大多數(shù)需要。

　　在此基礎(chǔ)之上，一旦互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用從個(gè)人向企業(yè)延展，包裹海量用戶的騰訊即成為這樣一種存在：城里的用戶想出去，城外的企業(yè)想進(jìn)來，騰訊成為他們之間的鏈接點(diǎn)。

　　當(dāng)線下生活與在線生活逐步融合，意味著普通個(gè)人依托互聯(lián)網(wǎng)所做的事情將越來越多，能夠通過互聯(lián)網(wǎng)鏈接的企業(yè)與服務(wù)也越來越多。“一站式企業(yè)互動(dòng)平臺(tái)”正是這樣的鏈接點(diǎn)。誕生于2001年的RTX和企業(yè)QQ的構(gòu)想，直到2010年，終于有了可以生根發(fā)芽的內(nèi)外部基礎(chǔ)。

　　對(duì)騰訊而言，企業(yè)級(jí)拓展的意義還不僅如此。

　　放眼全球，其他成功的互聯(lián)網(wǎng)公司早已形成了一種雙向匯聚型的多贏平臺(tái)。蘋果利用App Store，向下匯聚用戶，向上匯聚開發(fā)者，以應(yīng)用的增多吸引更多用戶，用更多用戶去吸引應(yīng)用；亞馬遜利用在線銷售平臺(tái)和Kindle，向下匯聚用戶，向上匯聚資源，形成資源與用戶的相互促進(jìn)；淘寶則更為明顯，不管是淘寶網(wǎng)、淘寶天下或者是電視資源，都是相同的一個(gè)平臺(tái)，同時(shí)吸引買家與賣家，借力打力、互為促進(jìn)。

　　與這些互聯(lián)網(wǎng)公司相比，騰訊是一個(gè)異類，一家內(nèi)生式成長的公司——它的主體是自身研發(fā)的產(chǎn)品和應(yīng)用，僅僅在消費(fèi)級(jí)用戶這一端靠使用者的增多、關(guān)聯(lián)而產(chǎn)生單向匯聚，依靠公司自身的力量進(jìn)行研發(fā)、擴(kuò)建平臺(tái)、實(shí)現(xiàn)銷售，并由產(chǎn)品來擴(kuò)展自己的用戶與營收邊際。

　　但是，一旦騰訊開始提供鏈接企業(yè)與用戶的平臺(tái)型服務(wù)，就能使得它具備這樣的可能性——由內(nèi)生的自發(fā)展公司，變成借企業(yè)與用戶之力互為推動(dòng)的公司。“對(duì)企業(yè)而言，QQ平臺(tái)擁有海量的潛在客戶。如果將一個(gè)個(gè)企業(yè)看作一個(gè)個(gè)‘應(yīng)用’，則‘應(yīng)用’越豐富，客戶越容易習(xí)慣于通過這一平臺(tái)獲取服務(wù)，從而帶動(dòng)更多企業(yè)加入到企業(yè)QQ的使用中，形成一個(gè)良性的循環(huán)。”殷宇說。
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　　同為平臺(tái)，騰訊的平臺(tái)將比上述那些平臺(tái)更為復(fù)雜龐大，具有更加廣闊的想象空間。比如從企業(yè)QQ到整個(gè)企業(yè)互動(dòng)平臺(tái)，隨著業(yè)務(wù)拓展、用戶增多，騰訊不可能為每一個(gè)企業(yè)用戶定制出一套符合它特點(diǎn)的解決方案。這時(shí)候，就需要有大量的合作伙伴來幫助騰訊，為企業(yè)進(jìn)行定制化的個(gè)性服務(wù)。

　　與財(cái)付通開放平臺(tái)、騰訊搜搜等事件相比，企業(yè)QQ或許并不能給人太大的興趣。但是，對(duì)騰訊而言它的意義更大。它有可能將企業(yè)這一社會(huì)的重要組成部分，真正納入到騰訊的籬笆之中；它有更健康和直接的盈利前景；它甚至沒有太強(qiáng)大的競爭者。

　　通過企業(yè)級(jí)拓展，完成正向良性循環(huán)，并真正讓自身變成一個(gè)有著多重生態(tài)鏈的共贏系統(tǒng)。這反而是騰訊的平臺(tái)化趨勢中可能最容易完成的一個(gè)閉環(huán)。

　　大企業(yè)的戰(zhàn)略趨同

　　從百度、阿里巴巴到騰訊，中國互聯(lián)網(wǎng)上的骨干企業(yè)其戰(zhàn)略越來越趨同，而生態(tài)系統(tǒng)的競爭必將成為未來的焦點(diǎn)。

　　不管是企業(yè)QQ、搜索或者電子商務(wù)，都將騰訊推上了平臺(tái)構(gòu)筑者的角色——一個(gè)有著多層次生態(tài)系統(tǒng)的、復(fù)雜而龐大的超級(jí)平臺(tái)，而騰訊將不僅是這個(gè)平臺(tái)的提供者，也是它的建設(shè)者和規(guī)則定義者。這一戰(zhàn)略方向，將無可避免地讓騰訊開始與其他的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭正面沖突，因?yàn)楫?dāng)它們都要構(gòu)建自己的生態(tài)系統(tǒng)的時(shí)候，有些東西將如同蓋房子要用的鋼筋水泥一樣必不可少。

　　實(shí)際上，騰訊不是第一個(gè)要做平臺(tái)、要下沉做“互聯(lián)網(wǎng)的水、電、煤”的企業(yè)了。在它之前，阿里巴巴和百度已經(jīng)明確了這個(gè)大方向，而它們?cè)谥袊ヂ?lián)網(wǎng)上各占一方基礎(chǔ)服務(wù)，分別有著自己的絕對(duì)優(yōu)勢。

　　首先是搜索。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)引起全民信息制造與信息爆炸，人們必須經(jīng)由這種方式來找到自己所需要的信息。今天，當(dāng)人們搜索商業(yè)信息時(shí)，百度將普通人與企業(yè)產(chǎn)生對(duì)接，并分取企業(yè)的商業(yè)利潤。

　　其次是商務(wù)與支付。越來越多的人希望經(jīng)由互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行購買，越來越多傳統(tǒng)企業(yè)將做生意的方式向互聯(lián)網(wǎng)遷移?，F(xiàn)在，在向最好的消費(fèi)者推薦最好的商家的過程中，向最好的采購者推薦最好的生產(chǎn)商的過程中，阿里巴巴正在分取其中的利潤。

　　然后是通信。信息洪流中最重要的管道，從企業(yè)到個(gè)人，從個(gè)人到個(gè)人，每個(gè)人都有通信的需要。毫無疑問，除了電信運(yùn)營商，騰訊才是最接近用戶管道的企業(yè)，而其商業(yè)模式就是借由管道向正確的人推送正確的增值服務(wù)，積微利成大利。

　　過去，不同的業(yè)務(wù)針對(duì)不同的用戶需求，有著不同的發(fā)展邏輯，并衍生出不同的商業(yè)模式。看著似乎涇渭分明，但事實(shí)上，它們殊途同歸必將面臨越來越激烈的互相跨界與滲透。而斗爭的根源，來自對(duì)兩方面相同資源的爭奪：企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容——而這兩方面，正是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)想要成長為一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)所必需的重要組成部分。

　　這也是為什么從2005年至今，幾家互聯(lián)網(wǎng)公司越來越出現(xiàn)業(yè)務(wù)重合和產(chǎn)品沖突的原因。阿里巴巴旗下的淘寶網(wǎng)一開始就附帶即時(shí)通信工具淘寶旺旺，其后旺旺逐漸升級(jí)成為“阿里旺旺”，而后阿里巴巴正式進(jìn)入搜索領(lǐng)域；百度推出C2C電子商城有啊，即時(shí)通信工具百度Hi，之后是百度空間，基于貼吧和空間的微博，B2C商城樂酷天；而騰訊當(dāng)然更是對(duì)以上產(chǎn)品線全面覆蓋。

　　在這三個(gè)都希望做基礎(chǔ)設(shè)施的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭之中，騰訊目前雖然有消費(fèi)級(jí)的深厚積累，有財(cái)付通、搜搜、企業(yè)QQ、Q幣甚至QQ號(hào)本身等多手好牌在握，但挑戰(zhàn)依然深遠(yuǎn)。

　　在形成企業(yè)與用戶循環(huán)、擴(kuò)展自己生態(tài)系統(tǒng)的過程中，騰訊并沒有如同百度或阿里巴巴的優(yōu)勢。百度一直以來就在將自己植入整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)，擁有著以SEM和搜索廣告系統(tǒng)為核心的生態(tài)系；阿里巴巴聚集了大量中小企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)賣家，擁有著電子商務(wù)日趨嚴(yán)密的規(guī)則制定系統(tǒng)與控制力。除了資源上對(duì)企業(yè)、開發(fā)者和廣泛互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的掌握不足之外，騰訊也從未證明過，自己有跳出產(chǎn)品之外的、構(gòu)筑并運(yùn)營平臺(tái)的能力。

　　現(xiàn)在，騰訊的朋友太少，也沒有與騰訊利益鏈條一致的互聯(lián)網(wǎng)資源，而在生態(tài)系統(tǒng)的競爭中，只靠騰訊自己的一系列產(chǎn)品又遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。所以騰訊現(xiàn)在的開放和平臺(tái)化進(jìn)程，相對(duì)于阿里巴巴、百度等企業(yè)，更需要快馬加鞭。

　　不想做平臺(tái)的企業(yè)，成不了大企業(yè)──這是騰訊必須從原來的產(chǎn)品化能力和內(nèi)生型創(chuàng)新走出來的原因。其實(shí)客觀地看，阿里巴巴和百度也一樣有著自己的困擾，它們至今也還沒有完全走出自己的“歷史成功”，比如阿里巴巴在草根文化和精英文化間的搖擺，百度在短期收益與長期布局間的平衡，這些企業(yè)都還在明確的戰(zhàn)略與看不見的慣性間痛苦地蛻變。

　　未來的互聯(lián)網(wǎng)競爭就是生態(tài)系統(tǒng)的競爭，它考驗(yàn)的不僅是簡單的產(chǎn)品能力，更是制定規(guī)則與堅(jiān)持原則的能力。

　　而在此之上的，則是一個(gè)企業(yè)否定自己過去的經(jīng)驗(yàn)，去擁抱變革的能力。這，將決定他們最終的成就。