變革管理以人為本

　　變革管理以人為本

　　為了成功地實現(xiàn)變革，應(yīng)該從一開始就充分認識到人的問題，并將其融入到項目管理計劃之中，然后在實施過程中一遍又一遍地重新審視，以保證獲得期望的戰(zhàn)略成果

　　文/ Ashley Harshak, DeAnne Aguirre and Anna Brown

　　編譯/ 王夢菲

　　在過去的10年里，科學(xué)技術(shù)日新月異，全球性危機接連不斷，各行各業(yè)皆遭遇洗牌——幾乎沒有公司不曾經(jīng)歷重大的變革?？墒?，雖然變革發(fā)生得愈加頻繁，但是變革本身的難度卻從未降低。

　　變革，就其本質(zhì)而言，是人的變革。是人創(chuàng)造了習(xí)慣，抵制著不愿意接受新的思維模式、新的實踐，乃至新的行為方式。為了實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，守護變革成果，公司必須將新的思維模式、實踐與行為方式融入運營管理的方方面面，而這恰是萬分艱難的——不過別無選擇，公司只能迎難而上。

　　值得慶幸的是，即便如此困難，一些公司還是成功制定出了能夠全面應(yīng)對變革的變革管理措施。這些成功經(jīng)驗有一個共通點，即成功的企業(yè)轉(zhuǎn)型必須始終牢牢把握人心，讓每個當事人都心甘情愿地做好自己的工作，最終實現(xiàn)期望的結(jié)果。

　　變革管理共識

　　變革管理是一種能力，也是一套干預(yù)措施，集中體現(xiàn)變革活動中以人為本的一面。成功的變革管理往往以公司領(lǐng)導(dǎo)人以及全公司上下的員工為對象，帶領(lǐng)員工向新的行為方式轉(zhuǎn)變，幫助剛剛完成轉(zhuǎn)型的企業(yè)保持優(yōu)勢。

　　大多數(shù)的商業(yè)領(lǐng)袖已經(jīng)開始領(lǐng)會在實現(xiàn)變革與根植變革中以人為本的重要性。一項針對350名負責前沿重大轉(zhuǎn)型方案的全球高管進行的調(diào)查顯示，高層領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)已認識到人的主觀能動性是變革成敗的關(guān)鍵所在。

　　其中最值得注意的是：調(diào)查對象達成了一種廣泛共識，認為變革管理往往太遲太輕，以致無法奏效。因此，為了成功地實現(xiàn)變革，應(yīng)該從一開始就充分認識到人的問題，并將其融入到項目管理計劃之中，然后在實施過程中一遍又一遍地重新審視，以保證獲得期望的戰(zhàn)略成果。

　　五大關(guān)鍵要素

　　對那些正在策劃著一項變革管理方案的人來說，五大關(guān)鍵成功要素都可謂至關(guān)重要，它們能夠促成變革的發(fā)生，鞏固變革的成果，因而，保證這五大關(guān)鍵因素貫穿于變革方案實施的始末，十分必要。

　　1.充分評估變革對人的影響并詳加說明。任何一種切實可行的改革方案都有著一條不可或缺的必要條件，即首先要清晰敏銳地評估變革方案對組織中各個人群的影響。通過分析，鑒明影響各部分員工(譬如，按職能或業(yè)務(wù)分類)的變革是何類型，程度如何。這種評估也為與團隊成員進行交流提供了基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，就能夠向每位員工解釋變革對其的意義，指出每個人在公司轉(zhuǎn)型中首要關(guān)注的是哪些。

　　一家知名的環(huán)球能源公司就曾在進行變革影響分析時如此做過。其項目研究小組制作了一張“熱度圖”(heat map)，詳細列明了各部門員工面臨的變革強度，同時還給出了一份細致的說明，闡述了每個職位的員工需要完成的改變。從而，公司的領(lǐng)導(dǎo)團隊能夠通過更正變革方案，來幫助受影響最大的那部分員工應(yīng)對挑戰(zhàn)。此外，項目研究小組還會充分識別不同人群所受影響中可能的重疊與沖突區(qū)域。最終，該分析會被納入變革計劃以及整體變革方案的排序工作之中，并成為與各經(jīng)理交流的基礎(chǔ)，而后再由經(jīng)理傳遞給下屬團隊。

　　2.理性與感性溝通雙管齊下。很多領(lǐng)導(dǎo)者擅長變革的理性框架搭建，卻不熟悉如何調(diào)動手下的熱情。然而，員工的情緒才是轉(zhuǎn)型動力的真正所在。變革管理的溝通需要針對各部分員工有的放矢，采用理性與感性雙管齊下的方式，讓每一個員工對變革都擁有主觀的認識。

　　要讓人們?nèi)ソ邮苄碌默F(xiàn)實，必須讓他們從感性上理解變革，如此，他們才能感覺到自己真正投入了轉(zhuǎn)型之中。變革方案遠非又一個“本月項目”，員工們需要認識到這一點。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過陳述告知員工什么將改變而什么不會，為他們展現(xiàn)一幅生動的變革圖景，從而闡明變革對于他們每一個人意味著什么，而非僅僅解釋為何變革轉(zhuǎn)型有利于企業(yè)。

　　3.確保整個領(lǐng)導(dǎo)團隊在變革中的榜樣形象。公司變革通常都是自上而下的。高層管理者不僅需要掌控整個變革方案，發(fā)號施令，更應(yīng)該身先士卒，率先以他們要求下屬接受的行為方式來規(guī)范自己，為變革的可行與成功提供有力證明。正如當高管們談到要創(chuàng)造績效文化時，他們必須通過實例來展示所謂績效文化究竟是個什么樣。

　　團結(jié)一致、堅定忠誠的領(lǐng)導(dǎo)團隊是所有大型企業(yè)的根基。高管們以身作則的影響是十分深刻而深遠的。一位高級主管就曾發(fā)現(xiàn)，只有當他自己撰寫直接報告，來介紹與示范持續(xù)業(yè)績討論這種模式后，他的團隊才開始照做。這一點需要時刻謹記。但不得不指出，決定變革成敗的并非員工是否照做，而是員工投入的程度。

　　4.動員下屬擁護變革，加速變革。直言不諱地說，大多變革其實是對員工的變革，而非由員工實施變革。盡管高管們自上推動行為方式變革，期望其能層級而下貫穿組織的正式結(jié)構(gòu)，可他們卻無法掌控非正式文化，只能任其暴露于人的天性之下，而意外往往掩藏于此。

　　為了對抗這一潛伏的破壞力，公司應(yīng)充分利用非正式組織——同事與同事的交際網(wǎng)絡(luò)。因為在改變自身行為習(xí)慣時，員工不僅需要來自高層的激勵，也需要來自周圍人的鼓勵與敦促。

　　當然，這并不意味著公司要摒棄中心驅(qū)動方案，畢竟其所包含的勾劃了新公司各要素的清晰路線圖對變革而言非常重要。只是公司絕不能忽視非正式組織，因為員工的自豪感、投入度與決心都聚集于此。如果采用有力的情感激勵，引導(dǎo)員工貢獻思想見解，提供這種有助于接納新行為方式的非正式支持，那么，公司就能加快與深化變革。

　　5.融變革于組織構(gòu)建。變革的發(fā)起人總是太早宣告勝利，隨即將領(lǐng)導(dǎo)力、投入度和注意力轉(zhuǎn)移到別處。這顯然不可行。要讓變革深入公司，保證其成果堅不可摧，必須重視已經(jīng)得到的教訓(xùn)，并認真研究如何讓員工長期潛心于鞏固變革，以及如何將最佳的變革實踐方法制度化，從而獲得當前變革與未來轉(zhuǎn)型的全部收益。

　　人力資源部門在這一過程中扮演著舉足輕重的角色。為了讓持續(xù)的變革成為可能，所有的人力資源系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、過程與激勵必須統(tǒng)一，并且與轉(zhuǎn)型目標保持一致。應(yīng)清晰明確地說明未來組織中的各種人本要素——不僅僅是組織的結(jié)構(gòu)，還有員工的價值定位，個人與團隊的角色，以及對資質(zhì)、技能與行為方式的要求。諸如績效管理、學(xué)習(xí)與發(fā)展、勞動力策略和員工挽留計劃都是變革方案的核心助力。

　　不僅要重新思考HR應(yīng)該如何激勵員工支持變革，也得再次思量HR如何才能幫助公司融合變革、支撐變革——這不可不謂之是一種挑戰(zhàn)。為此，既是戰(zhàn)略伙伴也是變革促進者的HR必須十分熟悉企業(yè)，了解企業(yè)的長期需求。

　　成功領(lǐng)導(dǎo)變革

　　一套全面的變革管理方案一定離不開上述五大關(guān)鍵要素，變革方案制定者若能仔細揣摩，恰當運用，必然受益無窮。

　　在具體實施變革時，首先應(yīng)對變革期望達到的目標進行明確定義。其次，深入了解當前的組織，包括其文化、能力以及關(guān)于變革的成敗得失經(jīng)驗。隨后，進行變革影響分析并aa預(yù)措施，其絕非一套固定刻板的方法，而是一種根據(jù)特定環(huán)境來選擇最有效的工具和技術(shù)，從而早日獲得成功的方法。變革推行者應(yīng)注意保證這些干預(yù)措施從正式與非正式兩個方面驅(qū)動變革。

　　此外，在變革的每一個步驟里，推行者還應(yīng)根據(jù)五大成功要素反復(fù)自問：你闡明了變革對員工的影響了嗎？變革過程中，你是否同時從理性和感性方面入手？你的領(lǐng)導(dǎo)團隊——其所有成員，包括你自己——都起到榜樣作用了嗎？你的下屬們擁護變革，并促使變革加速了嗎？新的行為方式融入組織結(jié)構(gòu)的深度究竟如何？

　　駐足高處，俯瞰當今的商業(yè)環(huán)境，不難知曉：公司變革實屬避無可避。在此，期望上述的變革管理方案能夠幫助公司改善整體的轉(zhuǎn)型能力，加快變革方案的實施速度，提高變革成功的概率。