失敗在管理中的價(jià)值

　　領(lǐng)導(dǎo)者只有改變組織成員看待失敗的方式，才能夠真正打造一個(gè)學(xué)習(xí)型組織，一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力、適應(yīng)力強(qiáng)、令人愉悅的工作環(huán)境

　　失敗不可怕，但意識(shí)不到失敗的原因，甚至不承認(rèn)失敗才是最可怕的。把這種情緒帶到企業(yè)管理中，則是企業(yè)最為危難的時(shí)刻。所以杰出的企業(yè)領(lǐng)袖們要通過創(chuàng)造一個(gè)心理安全的環(huán)境，來增加每位員工成為最優(yōu)秀的可能性。

　　羅伯特·伍德·約翰孫二世（也被稱為“約翰遜將軍”）將一個(gè)小型家族式企業(yè)，發(fā)展成為世界上最大的制藥和醫(yī)療機(jī)械生產(chǎn)商之一——強(qiáng)生公司。強(qiáng)生公司一直以來都非常成功，而其中一個(gè)要素就是他們的管理者知道從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的重要性。

　　吉姆·博克是強(qiáng)生公司一位非常成功的首席執(zhí)行官，到1989年他退休時(shí)，他在該職位工作了13年。在博克職業(yè)生涯初期，約翰遜將軍給他上了重要的一課，讓他知道從失敗中學(xué)習(xí)的重要性。

　　有一次，博克研發(fā)了一種新產(chǎn)品，卻被證實(shí)是一個(gè)完全失敗的產(chǎn)品。博克被當(dāng)時(shí)的董事長(zhǎng)約翰遜叫到辦公室，他估計(jì)自己要被開除了。然而，約翰遜將軍卻向博克伸出了他的手，并且對(duì)博克說：

　　“我只想說恭喜你！所有的商業(yè)行為就是做決定。如果你不做任何決定你將不會(huì)經(jīng)歷任何失敗。我所做的最困難的工作就是讓人們?nèi)プ鰶Q定。如果你總是做出類似錯(cuò)誤的決定，我會(huì)開除你。但我相信你能做出更多其他的決定，而且你要明白，你做出的其他決定中，失敗的也將比成功的多得多。”

　　當(dāng)博克成為CEO時(shí)，仍然秉持同樣的理念：“如果我們不冒險(xiǎn)，我們將無法成長(zhǎng)。所有成功的企業(yè)都被失敗無數(shù)次鞭打。”在加入強(qiáng)生公司之前，博克曾經(jīng)有三次事業(yè)上的失敗。他將自己的失敗公布于眾，他無數(shù)次向他人轉(zhuǎn)述約翰遜將軍和他的對(duì)話。用這樣的方式，博克向他的員工傳達(dá)了一個(gè)至關(guān)重要的信息：勇于失敗，從失敗中學(xué)習(xí)。

　　回想你所在的或所熟知的一個(gè)組織所犯過的一個(gè)錯(cuò)誤。這次失敗讓你學(xué)到了什么？還能學(xué)到什么？

　　偉大的領(lǐng)袖之所以偉大，就在于他們?cè)试S他們和他人失敗，從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)。通常，當(dāng)我們了解一些企業(yè)領(lǐng)袖時(shí)，得到的很多信息都與他們的偉大成就相關(guān)，而對(duì)他們犯下的錯(cuò)誤卻知之甚少（或者根本不知道）。其實(shí)正是這些錯(cuò)誤鋪就了他們的成功之路。正像很少有人知道美國歷史上最偉大的棒球手貝比·魯斯三擊不中而出局的記錄是多少，很少有人關(guān)心史上最偉大的球員邁克爾·喬丹在決勝球上失手的次數(shù)是多少。再比如，對(duì)于英國維珍集團(tuán)革新理念的創(chuàng)始人理查德·布蘭森、《華盛頓郵報(bào)》無懼無畏的首席執(zhí)行官凱瑟琳·格雷厄姆、華納集團(tuán)足智多謀的主席理查德·帕森斯或是IBM公司傳奇性的總裁托馬斯·沃森，人們知道太多他們的顯赫與卓越，而他們所經(jīng)歷的失敗與痛苦卻鮮為人知。

　　這讓那些有抱負(fù)的后來者錯(cuò)誤地相信，他們心中的英雄們?cè)谕ㄍ晒Φ牡缆飞弦获R平川、沒有任何的失敗和錯(cuò)誤。為了效法他們的英雄，他們會(huì)竭盡全力避免或隱藏失敗。他們停止冒險(xiǎn)（無法從失敗中學(xué)習(xí)），變得非常有防御性（無法從反饋中學(xué)習(xí)）。在他們自己和他人的眼中保持完美的形象比學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)要重要的多。西德尼·芬克爾斯坦研究了50多家企業(yè)所犯下的重大商業(yè)錯(cuò)誤，他提到：

　　足夠諷刺的是，管理層中級(jí)別越高的人越喜歡用各種借口補(bǔ)救他們的完美主義。最高級(jí)別的首席執(zhí)行官是最嚴(yán)重的。例如，在我們研究過的一家企業(yè)里，這位首席執(zhí)行官在長(zhǎng)達(dá)45分鐘的采訪中，從頭到尾都在以各種各樣的理由辯解為什么一個(gè)備受人們指責(zé)的災(zāi)難性錯(cuò)誤會(huì)在他的公司里發(fā)生。監(jiān)管人員、客戶、政府，甚至公司里的其他高管全都有責(zé)任，他卻只字未提他本人的過失。

　　一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的這種行為是相當(dāng)有害的。首先，員工們習(xí)慣模仿他們領(lǐng)導(dǎo)的做法，他們會(huì)看領(lǐng)導(dǎo)做了什么，而不是他們做了什么。如果一個(gè)管理者從不承認(rèn)自己的錯(cuò)誤或者從來不從自己的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，那么號(hào)召員工們嘗試失敗只能變成員工的耳旁風(fēng)。其次，這樣的行為只會(huì)加重丹尼爾·戈?duì)柭Q的“CEO病”——當(dāng)人們隱瞞重要的（通常是令人不愉快的）信息時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人身邊的信息真空就出現(xiàn)了。

　　這種“CEO病”在企業(yè)里是一個(gè)常見的現(xiàn)象。湯姆·彼得斯指出，“高級(jí)管理者通常聽不到壞消息”，特別是當(dāng)員工注意到他們的領(lǐng)導(dǎo)者在收到壞消息時(shí)經(jīng)常反抗、找借口甚至對(duì)報(bào)告消息的人破口大罵時(shí)。

　　下屬不愿意提供反饋信息，剝奪了領(lǐng)導(dǎo)們最易得的、最重要的利于發(fā)展的資源。傳統(tǒng)上，都是老板評(píng)價(jià)員工的表現(xiàn)；一直到今天，管理者們都會(huì)更習(xí)慣于由上級(jí)評(píng)價(jià)下級(jí)，而不是自下而上的反饋，特別是負(fù)面的評(píng)價(jià)和反饋。然而事實(shí)證明，下屬對(duì)于上級(jí)的評(píng)估比上級(jí)給下屬的評(píng)價(jià)更準(zhǔn)確、客觀，而且能更好地預(yù)測(cè)這個(gè)企業(yè)是否能夠獲得長(zhǎng)期成功。就像杰克·韋爾奇、比爾·喬治、安妮塔·羅迪克和其他一些成功領(lǐng)袖經(jīng)常提到的那樣：“直面事實(shí)是成功個(gè)人與成功企業(yè)的支柱?！碑?dāng)員工所掌握的準(zhǔn)確信息無法達(dá)到上層時(shí)，輸?shù)氖枪芾碚?，整個(gè)公司也在劫難逃。

　　如果一個(gè)管理者對(duì)員工粗暴和不尊重，員工會(huì)變得不敢表達(dá)心聲。但是，管理者只是和顏悅色和尊重員工是不夠的。為了在組織中預(yù)防“CEO病”，領(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)常主動(dòng)地懇求得到反饋，至少要確保報(bào)告了壞消息的人會(huì)和報(bào)告了好消息的人得到同樣的對(duì)待。無論是商業(yè)還是其他領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，都必須創(chuàng)造一個(gè)人人都可以提供真實(shí)信息的環(huán)境，而且不只是員工說可以這么做，而是真正得到鼓勵(lì)、發(fā)自內(nèi)心地愿意這么做。

　　你知道有哪個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者所創(chuàng)造的環(huán)境是鼓勵(lì)從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的嗎？這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)做了哪些特別的事情？

　　從失敗中學(xué)習(xí)，說起來容易做起來難。馬克·開納與艾米·埃德蒙森有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的研究顯示，絕大多數(shù)組織聲稱“從失敗中學(xué)習(xí)非常重要”都只是說說而已，只有非常少的組織真正付諸實(shí)踐。這是因?yàn)椤翱雌饋砗芎谩保ū砻婀怩r、完美）比“真的很好”（坦白自己的失敗并從中學(xué)習(xí)）對(duì)人們有更大的誘惑力。凱納與埃德蒙森建議，要想應(yīng)對(duì)無處不在的對(duì)失敗的恐懼感，可以重新構(gòu)建我們對(duì)于失敗的定義：“作為人力，我們被社會(huì)教育成一個(gè)要把自己和失敗隔離開來的人。我們應(yīng)該重新定義失敗，失敗不是與羞恥的和缺點(diǎn)聯(lián)系在一起的產(chǎn)物；失敗是勇于冒險(xiǎn)、探索未知和樂于進(jìn)步的表現(xiàn)，是我們整個(gè)學(xué)習(xí)旅程中至關(guān)重要、不可缺少的第一步?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者只有改變組織成員看待失敗的方式，才能夠創(chuàng)造一個(gè)真正的學(xué)習(xí)型組織，一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力、適應(yīng)力強(qiáng)、令人愉悅的工作環(huán)境。