金風科技董事長武鋼：高速發(fā)展中的冷靜思考

　　—專訪金風科技股份有限公司董事長武鋼

　　新疆達坂城風電場的一面墻上，一幅20多年前創(chuàng)作的油畫至今仍會吸引參觀者駐足凝視：在綿延起伏的天山腳下，是成百上千臺風力發(fā)電機；畫面的近景則是在廣袤沉寂的大漠上堅韌跋涉的13頭駱駝。它們既象征著達坂城風場當時安裝的13臺風機，也寓意金風科技創(chuàng)業(yè)者們早期創(chuàng)業(yè)的艱辛和不屈的意志。

　　1989年，時任達坂城風電場場長的武鋼和他的團隊，面對達坂城取之不盡的風力資源，萌發(fā)了他們最初的創(chuàng)業(yè)夢想：在達坂城安裝成百上千臺的風力發(fā)電機。

　　受益于國家鼓勵和扶持新能源的發(fā)展政策，20多年后，由武鋼和他的前輩們一起創(chuàng)建的金風科技股份有限公司（以下簡稱“金風科技”），已經發(fā)展壯大成為中國風電產業(yè)的領軍者。截止2010年底，金風科技在全球安裝的風力發(fā)電機組達8278臺，裝機容量累計9095.05兆瓦，這個數(shù)字遠超他們最初的夢想。

　　然而，在中國風電高速發(fā)展的背后，產能過剩、并網困難、并網事故頻發(fā)等各種問題逐漸顯現(xiàn)。與此同時，國家緊縮的財政政策對于風電項目的投資建設造成的沖擊也不容小覷。

　　一路飛奔的中國風電終于開始放慢腳步，有人稱現(xiàn)在是中國風電業(yè)的冬天。

　　從中國風電業(yè)的剛剛起步，到艱難前行，到加速度快跑，直到今天的減速調整，金風科技在其中的表現(xiàn)一直都非常搶眼。作為中國風電業(yè)的代表，在每一次行業(yè)變速時，金風科技是如何思考和部署自己的戰(zhàn)略、調整自己的戰(zhàn)術的？在現(xiàn)在的行業(yè)冬天，金風科技又將如何變通和應對？未來的路金風科技將何去何從？這是許多業(yè)內人士關注的問題。

　　夢想

　　TBR（《清華管理評論》）: 在金風科技成立的時候，中國的風電制造幾乎是零，金風科技當初為什么會選擇風電制造創(chuàng)業(yè)？

　　武鋼：選擇風電和以后所做的一些選擇，都緣于金風人關于新能源的三個夢想。

　　第一個夢想產生于我們的探索期。1989年，當我們幾經挫折，終于在達坂城風場成功安裝從丹麥Bonus公司引進的13臺風機的時候，我們的夢想是有朝一日，能在達坂城安裝成百上千臺的風機?，F(xiàn)在看來，這一夢想早已實現(xiàn)。截止2010年年底，金風累計裝機容量達9095.05兆瓦，裝機數(shù)量8278臺。

　　第二個夢想是要用中國人的雙手，制造出中國人自己的風機。上世紀90年代的時候，國內大部分風機都依靠進口，設備造價和工程造價都非常高。那時候，人們對風電用性本來就心存疑慮，如果成本再那么高的話，風電的發(fā)展就會更加困難。要在中國做大風電，一定要打破成本太高這一瓶頸。只有制造出中國人自己的風機，并形成規(guī)模生產，風電成本才有可能降下來。金風在1997-2006年的創(chuàng)業(yè)期階段實現(xiàn)了這一夢想。

　　1997年，我們與德國Jacbos公司簽訂了失速型600kW風機生產許可和技術轉讓合同，我們的想法是通過對這些機組技術的消化、吸收和再開發(fā)，研制出中國人自己的新型風機。1998年，金風科技的前身——新疆科工貿有限公司正式成立。在前期技術積累的基礎上，我們承擔了國家科技部“九五”攻關項目——600kW風機的研制，并獲得國家科技成果二等獎。同年，由金風制造的首臺國產600kW風機在達坂城風場投入運行。

　　之后我們通過不斷地提高自身的研發(fā)能力，不斷地加強與產業(yè)鏈廠商之間的合作，提高了我們在技術研發(fā)、資源整合和系統(tǒng)集成方面的能力?，F(xiàn)在，我們已經形成了年產4000臺兆瓦級機組的產能。1.5兆瓦及2.5兆瓦直驅永磁機組得到市場的全面認可，風機可利用率穩(wěn)定在98%以上，低電壓穿越測試也順利通過認證。1.5兆瓦低風速、高海拔、沿海、低溫等系列機型都已經順利投產和投運。

　　2011年對于金風而言，是非常特殊、也非常有意義的一年。這一年，我們將以前取得的所有成績歸零，要開始探索我們的第三個夢想，那就是要讓中國風機走向世界，利用五年時間把金風科技打造成全面國際化的公司。

　　選擇

　　TBR: 在實現(xiàn)夢想的過程中，金風科技遇到的最大困難和挑戰(zhàn)是什么？

　　武鋼：最關鍵的挑戰(zhàn)有三個，也是我們發(fā)展中的三次重要選擇。第一個挑戰(zhàn)是，我們選擇了從風場經營到風機制造，但我們到底能不能把風力發(fā)電機造出來，在當時是一個巨大的挑戰(zhàn)。這也是當時國內沒有人制造風機的原因。

　　制造風機需要資金支持。那個時候，國家的財政政策不像現(xiàn)在這樣開放，沒有創(chuàng)投也沒有風投，銀行對風電不太了解，對風電項目的態(tài)度也不積極。剛開始我們尋求發(fā)展基金的時候，已經有了一定的業(yè)績支撐，按照當時的業(yè)績，我們以每股3元多的價格賣給人家都沒人要。我們只好把自己的工資和全部積蓄拿出來，全部投入風機開發(fā)和制造。雖然很多人都說我們那時候的做法像賭博似的，但當初我們對自己的定位還是比較客觀的，清楚自己的優(yōu)勢和局限性。到1998年，我們已經掌握了風機制造的核心技術，由于我們自己是風電場出身，對市場也有一定程度的了解，因此對未來充滿信心，唯一欠缺的是零配件制造。

　　當時我們地處新疆，新疆的工業(yè)和制造技術都不發(fā)達，而我們又想做成風機制造這件事，怎么辦？這又是一個巨大的挑戰(zhàn)。于是，我們就選擇了“抓兩頭、放中間”的啞鈴式商業(yè)模式。就是將關鍵技術和市場掌握在自己手上，中間零部件加工和制造交給其他零部件廠商協(xié)作完成，最后整機由金風完成系統(tǒng)集成。采用這種模式，金風得以快速進入風電市場，并在早期實現(xiàn)了快速發(fā)展和成長。在后來的發(fā)展中，這種模式也使得我們能夠集中精力進行核心技術的研發(fā)和升級，我們的技術能力和產品升級能力一直處于業(yè)界領先水平。這種模式現(xiàn)在已經得到人們的普遍認可，國內其他行業(yè)的企業(yè)也在應用這種模式。

　　第三個挑戰(zhàn)是我們對于直驅永磁技術的選擇。在1998-2004年之間，金風的主要機型都是雙饋型風機，包括我們承擔的國家863計劃“后續(xù)能源課題”中的兆瓦級風機研制項目，也是基于雙饋技術的。而直驅永磁的電力電子發(fā)電技術在當時還不是太成熟，將雙饋技術調整為直驅永磁技術對我們當時而言，是一項非常困難的抉擇。以前傳統(tǒng)的做法都是跟隨國外技術，這次是要從零開始，來挑戰(zhàn)全球的領先技術，能不能成功？該不該選擇？這也是相當大的挑戰(zhàn)。但當我們了解到永磁技術的先進性和能夠為客戶帶來的價值之后，我們還是非常堅定地選擇了直驅永磁技術。

　　2004年，我們與德國Vensys開始聯(lián)合進行直驅永磁機組的研究與設計，2005年6月完成了1.2兆瓦直驅永磁樣機的研制。2007年我們斥資4億元人民幣，完成對德國Vensys公司70%股權的收購，成功將直驅永磁技術轉化成自己的核心技術優(yōu)勢。當時花4億元錢購買Vensys公司的股份，占了我們當年利潤的很大一部分，現(xiàn)在回過頭來想想，這樣的決策是正確的。

　　2011年2月份，我們因為直驅永磁技術被麻省理工學院評選為年度全球最具創(chuàng)新能力50強企業(yè)。在風機行業(yè)，只有我們和西門子獲得了這一獎項，這也說明直驅永磁技術在風電領域是領先的技術，未來將會成為一個主流趨勢。

　　戰(zhàn)略

　　TBR: 伴隨著金風科技的夢想和選擇，你們做過哪些戰(zhàn)略轉型和調整？

　　武鋼：我覺得金風取得成功的一個經驗就是，我們的公司一直都在比較好的戰(zhàn)略指導下往前走，基本上沒有出現(xiàn)過重大的戰(zhàn)略失誤。這體現(xiàn)在以下三個方面：

　　在技術創(chuàng)新戰(zhàn)略方面，我們走的是從引進技術、聯(lián)合研發(fā)到自主開發(fā)這樣一個三部曲。剛開始時，通過技術引進與專業(yè)化相結合，我們邀請了一百多家零部件廠家進行風機制造專業(yè)化協(xié)作，突破了風機5大部件（葉片、齒輪箱、發(fā)電機、偏航、電控）國產化瓶頸，成功地將科研成果實現(xiàn)了市場化和產業(yè)化。在結識Vensys公司之后，我們開始通過聯(lián)合設計方式引進直驅永磁技術，在國內率先開始直驅永磁新機型的研發(fā)。后來我們成功收購了Vensys公司70%的股份，擁有了自己的核心自主技術。在自主開發(fā)的過程中，我們通過資本運營非常巧妙地將德國技術和中國制造有機地結合起來。我們收購的Vensys公司雖然是德國一家很小的公司，但Vensys的背后，是德國強大的制造工業(yè)基礎。通過這個窗口，我們能夠進入到德國風機制造業(yè)里面，獲得大量的風機制造基礎信息，這對我們的成長進步起到非常大的促進作用。

　　在營銷戰(zhàn)略層面，我們提倡價值營銷。由于我們是風電運營出身，我們非常理解客戶的需求，也非常重視客戶的需求，我們時刻都在關注市場需要什么。我一直要求金風人要像狼一樣不停地嗅，不斷地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)一些新的價值來滿足客戶的需求。

　　價值營銷就是通過向客戶提供最有價值的產品和服務，來創(chuàng)造新的價值優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。對直驅永磁技術的選擇就是我們價值營銷戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。直驅永磁技術與傳統(tǒng)風機最大的區(qū)別是，永磁風機去掉了齒輪箱。齒輪箱是一個高速旋轉的部件，它在空中不停轉動的轉速是1500轉以上，因此在運營過程中需要持續(xù)維護。而永磁風機的設計理念是將風機設計成空中免維護的產品，維護成本降低很多。同時直驅永磁風機采用電力電子器件，只需要十幾、二十轉就可以同步發(fā)電，在風速比較低的時候，永磁風機的并網也能保持比較優(yōu)越的性能，因此風機的利用率較高。

　　對于風電場來說，并網性能穩(wěn)定，運行維護成本低，發(fā)電效率高，可靠性能好，這些都是永磁風機的價值所在。盡管初期投資可能高一些，但從一臺風機產品壽命周期的成本來算，永磁風機的發(fā)電成本比其他風機都要便宜。

　　我們一直倡導風電是一個長跑項目，在風機長達20-25年的使用壽命里，我們強調為用戶提供一個長期價值。因此我們特別強調產品的質量和可靠性，決不因為市場好而忽視安全和品質。

　　現(xiàn)在國外的企業(yè)都更傾向于價值營銷。國外客戶在購買風機的時候，先要做出投入產出模型，了解風機的一次性投資成本是多少，后期的維護成本是多少，在運營的過程中，我要承擔多大的風險，在產品壽命周期內我真正能獲得多大的收益。如果兩年之后修理費劇增，這個項目就失敗了。

　　金風因為很早就同國外企業(yè)一起交流和學習，受國外一些經營理念的影響比較深。我們現(xiàn)在與國內客戶接觸和交流的時候，也會拿出一個模型，以及來自現(xiàn)場的數(shù)據(jù)，讓客戶與我們一起逐漸接受價值營銷的理念。

　　基于“發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造客戶價值”的理念，在2007-2010年金風的第二次創(chuàng)業(yè)階段，我們開始實現(xiàn)由“風電設備整機制造商”向“風電整體解決方案提供商”的戰(zhàn)略轉型，提出要成為全球領先的風電整體解決方案提供商的戰(zhàn)略目標。這個目標意味著我們不僅要具備生產全球領先的整體風機的能力，我們還要具備風電前、中、后期的整體服務能力。如提供風電場的前期風資源測繪，風電投資咨詢、項目建設；提供中期的風電機組研發(fā)、設計和制造，風電場投資和運營；提供后期的服務、運維等增值服務。為此，我們專門成立了北京天源科創(chuàng)風電技術有限責任公司，作為獨立的機構專事風電服務業(yè)務，力求在風機20-25年的產品壽命周期內，能夠為客戶提供全方位的一站式解決方案服務，減少和避免客戶的運營風險，為客戶的價值創(chuàng)造提供有力保障。

　　在對經營領域的認識方面，我們也正在形成新的突破。我們出身風電，但并不意味我們要固守風電。風電只是清潔能源的一種，隨著風能和其他新能源的發(fā)展，未來風能與其他新能源將會有更多的合作空間。風能與其他新能源的合作，已經納入為我們未來發(fā)展戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。目前，我們在風光儲能，風光互補，海水淡化等新能源領域已經開始進行一些探索。在我們北京基地二期工程的建設中，我們有一個廠房房頂采用的就是太陽能，另外我們還會在二期工程中進行一個智能微網的項目。我們將在那里安裝一臺2.5兆瓦的風機進行發(fā)電，另外還安裝了一個地源熱泵，加上太陽能，我們整體的廠區(qū)將會建設成新能源優(yōu)勢互補、充分利用的一個基地?，F(xiàn)在我們的一個副總裁帶領一個研發(fā)團隊，專門負責這些面向未來的新技術研發(fā)。

　　TBR: 第三次創(chuàng)業(yè)的國際化戰(zhàn)略，金風科技將如何具體落實？是否有一個量化指標來衡量金風科技的國際化目標？

　　武鋼：具體而言，我們將從四個維度來打造國際化：首先是技術和產品要實現(xiàn)國際化。第二是我們的人力資源要實現(xiàn)國際化。我們現(xiàn)在在美國、澳大利亞、德國、香港等國家和地區(qū)有多家子公司，金風的人才機制和人力資源管理一定要國際化才能適合不同國家、地區(qū)分、子公司的發(fā)展需求。我們人力資源總監(jiān)是馬來西亞人，首席技術官是德國人，其他境外分、子公司的CEO基本都是本地化人才。我覺得只有實現(xiàn)了人力資源的國際化之后，才可能真正開拓好國際化的市場。第三個是市場要國際化?，F(xiàn)在我們已經有了一個全球化的市場布局，在美國、加拿大、澳大利亞、非洲、亞洲都開設了自己的公司，形成了一個非常系統(tǒng)的國際化市場策略。第四個維度是資本的國際化。資本國際化能為我們拓展海外市場注入強大的資金支持，在這方面，我們已經與國家開發(fā)銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，并獲得60億美元的授信額度。

　　在打造國際化方面，我總是跟我的團隊強調，建立中國人的國際化公司，并不一定都是中國人的事情，而是要有能力將國外的研發(fā)資源整合起來，形成真正國際化的市場和技術。如何整合國際化資源？中國文化具有很強的兩面性，如果能夠將中國文化的優(yōu)勢充分發(fā)揮好，中國企業(yè)可以在國際上大有作為。但不好的一面是中國人的性格中有比較浮躁的一面，稍微取得一點成績就覺得自己很了不起，對別人都看不慣、不服氣。這一點在中國企業(yè)的全球化進程中非常危險。如果你太驕傲，別人會覺得你這個人有攻擊性，非常反感跟你進行交流，當然就談不上和人家的文化以及資源進行整合。

　　通過國際化提升自身的資源整合能力，將國外先進的技術資源拿來為我所用，再將這些創(chuàng)新的成果反饋到市場，這是我們國際化一個非常重要的目標。

　　我經常跟我們公司的博士、碩士、MBA，以及在西門子、GE等公司工作過的員工說，我們中國人要想將來在世界上有一席之地，首先必須承認我們和西方制造業(yè)方面的差距。只有承認了這個差距，你才可能虛心地去向別人學習，才可能改善，才可能迎頭趕上。如果你現(xiàn)在沒有這個意識，將來的差距只可能越來越大。

　　另外，在國際化的進程中，我們一定要理解并尊重國外的文化。國外的很多人也是帶著感情去從事自己的事業(yè)的。比如德國人從事制造，他就是發(fā)自內心地喜歡制造這個行業(yè)。我們在完成對德國Vensys公司的收購之后，我問Vensys公司的人，你們最大的夢想是什么？他告訴我，他們是一家風電發(fā)電機設計研究院，但是從來沒能造出一臺屬于自己的發(fā)電機，他們最大的夢想是用自己的雙手制造出自己的發(fā)電機。后來，我們花了大概不到半年的時間，在德國建造了一個工廠，把工廠租給他們使用，這一點讓他們非常感動。我們收購了Vensys，卻幫助Vensys人實現(xiàn)了他們的夢想。

　　從2008年收購Vensys以來，Vensys的成長性一直很好，每年幾乎都能實現(xiàn)100%的業(yè)績增長，即使在金融危機期間也是如此，2011年的凈利潤可能會達到2億元人民幣。我們收購Vensys的時候，他們總共才40多人，現(xiàn)在發(fā)展到了200多人。

　　所以我認為，衡量一個收購兼并是否成功，首先要考量的是，收購之后這個企業(yè)是成長了還是衰退了。

　　我們國際化的目標是希望到2015年之前，來自國際的收入能達到公司總收入的30%。因為我們在國外的公司現(xiàn)在都已經實現(xiàn)了本地化的人才和管理，比如德國的CEO是德國人、美國的CEO是美國人、澳大利亞的CEO是澳大利亞人、我們國際部副總裁是美國籍的臺灣人。如果能將質量和研發(fā)把控好，我非常有信心實現(xiàn)我們的國際化目標。

　　反思

　　TBR: 現(xiàn)在風電發(fā)展進入了一個調整期，您如何看待目前的行業(yè)發(fā)展局勢？

　　武鋼：2011年風電行業(yè)開始有一些波動，不像以前增長得那么快了。其中一個原因是風電與電網發(fā)展速度不匹配，國家要適當調控風電的發(fā)展步伐。另外與國家緊縮的財政政策也有關系，財政一縮緊，風電項目的投資就受到很大影響。這兩者對我們的沖擊都很大。

　　不過，我覺得現(xiàn)在這種形勢對我們來說也挺好。一個企業(yè)不可能10年、20年都發(fā)展得那么火熱，在適當?shù)臅r候，需要有一個冷卻的時刻。高速的成長和擴張，很容易在公司內部滋生一些浮躁的、驕傲自大的情緒，大家或多或少都會有些松懈?，F(xiàn)在突然一下子降溫了，我覺得非常好，能夠讓大家冷靜下來思考。

　　金風科技在過去之所以能夠取得一些成績，成就自己的夢想，主要得益于我們兩位非常優(yōu)秀的老領導——王文啟和于午銘的精神傳承，他們給金風留下了“敢為天下先”和“按照市場價值規(guī)律辦事”的企業(yè)基因，這兩種基因現(xiàn)在已經固化成金風的企業(yè)理念。

　　王文啟是中國風電業(yè)叱咤風云的一個人物。那時候，人們都認為利用風力發(fā)電簡直是天方夜譚，根本不可能實現(xiàn)，但他卻最終建成了達坂城風電場。他最大的特點是善于在前人沒有先例的困難條件下，解放思想，敢為天下先。

　　于午銘與王文啟最大的反差是，他能夠特別細心地去研究市場規(guī)律，他一再提醒公司、提醒我們管理層，要按照市場經濟的價值規(guī)律來做事情，這樣的企業(yè)才能走得更遠、更好。

　　我本人的特點是能夠充分整合團隊的力量，在公司形成一個民主團結的氛圍，讓團隊中的每一位管理者和員工最大限度地發(fā)揮出自己的優(yōu)勢。維持一個穩(wěn)定的管理團隊和創(chuàng)業(yè)團隊，對金風而言至關重要。

　　從外部環(huán)境來看，金風科技能夠成就風電夢想還是要歸功于國家的戰(zhàn)略。最近十幾年來，我國政府重視科技發(fā)展，鼓勵科技創(chuàng)新的戰(zhàn)略，使得科技工作者的待遇和收入不斷提高，在這樣的氛圍和土壤中，像金風科技這種以科技為中心的企業(yè)得以留住人才，形成一個非常穩(wěn)定的科研團隊和創(chuàng)業(yè)團隊。

　　另一個是國家鼓勵再生能源的政策給我們創(chuàng)造了一個非常好的平臺。從科技部到國家發(fā)改委，從原來的經貿委到現(xiàn)在的國家能源局，都為金風科技的成長壯大創(chuàng)造了非常好的環(huán)境。

　　在行業(yè)高速發(fā)展的時候，人們容易浮躁，對于改革的認同感不會那么強?，F(xiàn)在環(huán)境變化了，我們如果想開展一項改良、推行一次改革，基本上公司上下都能認同，因為大家都知道不改不行，不改就可能生存都是問題。

　　我現(xiàn)在經常跟我的員工們說，金風科技是苦孩子出身，在行業(yè)冷下來的時候，正好也可以讓我們自己冷靜下來思考。我們要將以前取得的成績都歸零，繼續(xù)保持過去艱苦創(chuàng)業(yè)的傳統(tǒng)，苦練內功，把握未來的發(fā)展方向和發(fā)展機遇。

　　如何苦練內功？我們明確了要從十個方面著手。比如，在制造上，面對現(xiàn)在的價格戰(zhàn)，我們一定要有非常強的成本控制能力；在研發(fā)上，不僅要將成果研發(fā)出來，還要如期研發(fā)出來；從商業(yè)模式而言，要不斷地研究客戶需求，不斷開發(fā)出新的價值來滿足客戶新的需求。這些都是非常核心的基礎，是公司核心競爭力非常重要的組成部分。

　　TBR: 與金風科技剛開始進入風電行業(yè)形勢不同，現(xiàn)在風電制造的競爭非常激烈、競爭對手非常多。您對當前的市場競爭如何看待？對金風科技的發(fā)展前景有什么預期？

　　武鋼：近幾年市場的競爭非常激烈，對金風而言其實也是一個好事。這幾年來，中國風電行業(yè)持續(xù)升溫，價格戰(zhàn)也持續(xù)升溫，風電設備制造商的利潤空間不斷被壓縮。面對復雜的市場環(huán)境，金風采取了很多積極有效的對策，比如加速產品轉型，轉變營銷觀念，拓展市場空間，加強成本控制等。所以，雖然目前市場上的競爭對手已經達到7、80家之多，但金風從來沒有停止過發(fā)展，我們的規(guī)模恰恰是在這樣激烈的競爭中，從原來的2、30億發(fā)展到現(xiàn)在的100多億的。所以競爭對我們不是一件壞事，它可以讓我們的管理更加集約化，讓我們的研發(fā)速度更快，讓我們的員工成長速度更快。

　　過去金風異軍突起走在前面，有什么事情都需要我們一家公司扛著?，F(xiàn)在風電已經形成了一個年產值達幾千億的產業(yè)大軍，產業(yè)做到那么大，國家才有理由給行業(yè)出臺一些發(fā)展政策。從這方面來講，我也覺得有競爭絕對是一件好事。

　　從長遠發(fā)展的角度來看，我們給自己提出的目標是五年之內進入全球前三甲。能不能進入前三甲不僅僅是銷售規(guī)模這么簡單的事，也要看整體實力能不能達到這個水平和目標。我認為達到這個目標的主要挑戰(zhàn)還是來自與跨國公司之間的差距，比如技術創(chuàng)新方面的能力，國際化市場方面的能力，國際化公司管理方面的能力，國際化人力資源方面的能力等等。

　　風電是一個只有40年歷史的年輕行業(yè)，也是一個高風險行業(yè)，行業(yè)與企業(yè)的發(fā)展是項長跑運動，靠的是耐力與實力。所以首先我們一定要承認與跨國公司之間還存在的差距，苦練內功，努力縮小在研發(fā)以及國際化管理方面的差距，全方位提升公司的整體實力，打造一個穩(wěn)定、團結、肯思考、擅創(chuàng)新、有活力、有沖勁的公司團隊。

　　金風下一步的發(fā)展重點主要面向六大戰(zhàn)略：持續(xù)的自主創(chuàng)新；大力開拓海外市場；發(fā)展壯大投資業(yè)務；優(yōu)化利用全球資源；拓展風電服務業(yè)務；全方向的公司軟實力建設等等。

　　近幾年來，我們非常重視公司軟實力的建設。我理解的軟實力是要加強公司內部管理，沉淀和優(yōu)化企業(yè)文化，進行公司文化的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、公共關系的創(chuàng)新。

　　一直以來，我們在行業(yè)中都倡導一種新的生活、工作方式，讓人們通過我們的努力來感受生活的美好和激情，從而也能激發(fā)他們的工作動力。

　　比如，我們每年會在新疆和北京兩地舉辦一次運動會，邀請產業(yè)鏈的供應商和客戶一起參加我們的活動。每年我們會在新疆和北京兩地，為員工舉辦大型的集體婚禮，公司為這些新人提供很多服務，如婚禮籌備，照結婚照?；槎Y當天，我們還會邀請新人的親人到現(xiàn)場為他們祝福、慶賀。我們每年會花很多錢舉辦送文藝下現(xiàn)場活動，我們的文藝團隊帶著音樂和文藝下現(xiàn)場，去慰問項目現(xiàn)場的一線客服人員。公司設有一個專門的文體部來負責組織這些活動。

　　你可以看到，在我們的北京一期基地，建有足球場、籃球場、網球場、攀巖設施等，在北京二期基地培訓中心，建有小型劇場、室內籃球場、羽毛球場、游泳館、健身館、咖啡廳等等，我們希望在工作之余，能為員工提供一個良好的休閑、娛樂的場所。也希望通過這些努力，能夠讓我們的員工感受到來自公司的人文關懷，體會工作的幸福感，體現(xiàn)他們作為金風人的企業(yè)價值和社會價值。

　　武鋼：金風科技股份有限公司董事長