周海江：給海外投資系上保險帶

　　從“被國際化”到主動國際化

　　“走出去”是一股勢不可擋的歷史洪流，以至于身在其間的中國企業(yè)有時候來不及細(xì)想，就被匆匆國際化了。經(jīng)歷了太多砥礪、付出了太多學(xué)費的中國優(yōu)秀企業(yè)已逐漸明白，應(yīng)該怎樣用正確的方式做正確的事。中國的制造業(yè)如何詳慮力行謀定而動，多途徑、多策略地將工序和環(huán)節(jié)延伸擴(kuò)展到境外，促進(jìn)中高端服務(wù)代工配套、自主發(fā)展能力均衡發(fā)展，形成跨境經(jīng)營的綜合競爭實力？中國的金融業(yè)如何有效、穩(wěn)妥地實現(xiàn)資本輸出，為企業(yè)海外投資保駕護(hù)航？工商銀行、紅豆股份等企業(yè)提供了殊途同歸的經(jīng)典案例。

　　周海江：給海外投資系上保險帶

　　文/本刊記者 嚴(yán)學(xué)鋒

　　作為年營收281億元的民企，紅豆集團(tuán)涉足服裝、橡膠輪胎、生物制藥、地產(chǎn)四大領(lǐng)域。2008年，紅豆集團(tuán)開始“走出去”，作為控股股東聯(lián)手柬埔寨公司打造西哈努克港經(jīng)濟(jì)特區(qū)。紅豆在國際化中如何管控風(fēng)險、贏得主動？2011年9月，本刊記者對話了紅豆集團(tuán)總裁、西港經(jīng)濟(jì)特區(qū)董事長周海江。

　　《董事會》：紅豆集團(tuán)作為大型民企“走出去”的基本戰(zhàn)略思路是什么？

　　周海江：我們?yōu)轫槕?yīng)經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展趨勢，響應(yīng)國家“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略，聯(lián)合柬埔寨國際投資開發(fā)集團(tuán)共同打造西港特區(qū)，在促進(jìn)自身發(fā)展的同時，也為國內(nèi)有意“走出去”的企業(yè)搭建投資平臺，集聚發(fā)展優(yōu)勢。西港特區(qū)總體規(guī)劃面積11.13平方公里，首期開發(fā)面積5.28平方公里，投資3.2億美元，以紡織服裝、五金機(jī)械、輕工家電等為主要發(fā)展產(chǎn)業(yè)，同時集出口加工區(qū)、商貿(mào)區(qū)、生活區(qū)于一體。計劃用十年時間，把西港特區(qū)建設(shè)成為一個投資環(huán)境優(yōu)越的樣板園區(qū)，一個充滿活力的上市公司，一個生態(tài)環(huán)境良好的現(xiàn)代化工業(yè)新城鎮(zhèn)，入駐企業(yè)達(dá)300家，解決就業(yè)人數(shù)達(dá)8萬－10萬人。

　　《董事會》：面對外部環(huán)境的動蕩和競爭的加劇，公司是如何在戰(zhàn)略上提高權(quán)變的能力，施行真正的戰(zhàn)略創(chuàng)新的？

　　周海江：近年來，國內(nèi)企業(yè)尤其是外向型企業(yè)受到了國際、國內(nèi)環(huán)境的雙重壓力。國際上，各國貿(mào)易保護(hù)主義日趨強烈，中國企業(yè)受到了來自發(fā)達(dá)國家及發(fā)展中國家不同程度的壓制；而國內(nèi)，則受環(huán)境容量、資源限制、勞動力成本增加、人民幣升值等因素影響，企業(yè)面臨嚴(yán)峻考驗。由商務(wù)部指導(dǎo)國內(nèi)企業(yè)創(chuàng)辦的境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)是國家實施“走出去”戰(zhàn)略的重要舉措，也是我國企業(yè)“走出去”的良好平臺。我們深刻認(rèn)識到“走出去”對企業(yè)的重要性，調(diào)整戰(zhàn)略思想，毅然參加商務(wù)部首批境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)的招標(biāo)，投資開發(fā)建設(shè)西港特區(qū)，為中國企業(yè)搭建了投資東盟、輻射世界的投資貿(mào)易平臺，同時，帶動國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的有序轉(zhuǎn)移。

　　戰(zhàn)略對于企業(yè)來說至關(guān)重要，沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，猶如無帆之船，無法乘風(fēng)破浪?！白叱鋈ァ苯⒕惩饨?jīng)貿(mào)合作區(qū)是國家的一項創(chuàng)新舉措，對我們開發(fā)主體來說，沒有任何經(jīng)驗可循，只能不斷摸索，不斷前進(jìn)。而開展戰(zhàn)略學(xué)習(xí)能讓我們更加清晰地認(rèn)識到我們所要達(dá)成的目標(biāo)、完成的進(jìn)度以及各種偏差，并根據(jù)具體情況適時調(diào)整戰(zhàn)略思想。

　　《董事會》：對紡織服裝等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，對外投資建立境外經(jīng)貿(mào)合作區(qū)可以將涉及產(chǎn)品的諸多工序和環(huán)節(jié)延伸擴(kuò)展到目標(biāo)市場區(qū)。面對這樣一個巨額投資體量和宏大目標(biāo)，西港特區(qū)公司如何發(fā)揮民營企業(yè)的體制機(jī)制優(yōu)勢，如何克服人才短板？

　　周海江：西港特區(qū)公司由4家無錫企業(yè)聯(lián)合1家柬埔寨企業(yè)按照優(yōu)勢互補的原則共同組建。為提高經(jīng)營決策效率，西港特區(qū)公司由中方絕對控股股東——紅豆集團(tuán)全權(quán)負(fù)責(zé)組建經(jīng)營管理班子、擬定特區(qū)開發(fā)建設(shè)計劃和招商方案及園區(qū)日常經(jīng)營管理。班子人員由我們從下面的各個公司抽調(diào)及向社會招聘，由國內(nèi)公司統(tǒng)一管理。公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)日常經(jīng)營管理，遇重大問題提交董事會，由董事會商量決定。

　　在培養(yǎng)人才方面，針對國內(nèi)柬語稀缺現(xiàn)狀，我們從2007年開始就專門委托紅豆學(xué)院開辦柬語大專班，培養(yǎng)具備柬語特長、具有國際經(jīng)貿(mào)知識和相應(yīng)工作能力、綜合素質(zhì)較高的專業(yè)人才。學(xué)成后，輸送到西港特區(qū)服務(wù)。同時，公司也注重西港特區(qū)本土化人才的培養(yǎng)與建設(shè)。一方面，西港特區(qū)為滿足屬地鄉(xiāng)政府“為當(dāng)?shù)卦谛W(xué)生教學(xué)漢語”的要求，安排職工每天晚上義務(wù)教當(dāng)?shù)貙W(xué)生學(xué)習(xí)中文，傳播中國文化，這一舉措已經(jīng)持續(xù)了一年多。另一方面，捐助西港市政府選送的柬籍優(yōu)秀青年赴紅豆學(xué)院進(jìn)行商務(wù)華語研修。

　　《董事會》：防控重大風(fēng)險、對境外資產(chǎn)施行有效管理，對企業(yè)“走出去”意義重大。公司為此采取了哪些舉措？

　　周海江：對于境外資產(chǎn)管理，我們主要從四個方面著手。一是制定資產(chǎn)分類管理制度和內(nèi)部控制機(jī)制，定期開展資產(chǎn)清查，組織人員對各類固定資產(chǎn)、材料、低值易耗品進(jìn)行清盤。二是加強預(yù)算管理，嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)董事會審議通過的年度預(yù)算方案，加強成本費用管理，嚴(yán)格控制預(yù)算外支出。三是建立法律風(fēng)險防范機(jī)制，嚴(yán)格執(zhí)行重大決策、合同的審核與管理程序。四是明確資金使用管理權(quán)限，嚴(yán)格執(zhí)行總經(jīng)理與財務(wù)負(fù)責(zé)人聯(lián)簽制度。

　　就內(nèi)部的財務(wù)管理來說，我們建立了授權(quán)批準(zhǔn)制度。明確被授權(quán)人的資(現(xiàn))金審批范圍、權(quán)限、程序和責(zé)任等內(nèi)容。對大額的現(xiàn)金支付或資金運作，實行集體決策和審批，控制風(fēng)險的發(fā)生。設(shè)置專職內(nèi)部審計人員，由各股東單位各派一名審計人員組成審計小組。每年年末終了后90天內(nèi)審計一次。強化預(yù)算管理，編制月度年度預(yù)算報告。對采購物資金額超過10萬的采取招標(biāo)制。結(jié)合兩國的差異，制定會計規(guī)范；在財務(wù)人員的配備上，由國內(nèi)派出一些熟悉當(dāng)?shù)囟悇?wù)、審計、銀行、法律等方面規(guī)定，并且業(yè)務(wù)精通、溝通良好的財務(wù)人員，在當(dāng)?shù)刂鞒重攧?wù)控制管理。

　　為規(guī)避政治風(fēng)險，我們還向中國出口信用保險公司投保了“海外投資險”，為中方權(quán)益系上了“保險帶”，成為江蘇首家投?！昂Ｍ馔顿Y險”的企業(yè)。

　　《董事會》：面對日趨復(fù)雜的國際政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境，您認(rèn)為中國企業(yè)特別是大型民企該如何在“走出去”中贏得主動？

　　周海江：結(jié)合我們創(chuàng)建西港特區(qū)的實際情況，要在走出去中贏得主動，首先要充分了解東道國的投資環(huán)境及優(yōu)勢資源，選擇適合企業(yè)發(fā)展的國家。其次，遵從東道國法律規(guī)章，規(guī)范操作，這樣才能安全運營并得到有力保護(hù)。西港特區(qū)投資柬埔寨也是聘請了當(dāng)?shù)赜忻穆蓭熥鳛榉深檰?，常年提供法律支持。此外，要積極爭取中國及東道國政府的支持，尤其是駐外大使館的幫助。

　　境外利潤翻番：工商銀行的五年之約

　　文/本刊記者 郭洪業(yè) 谷學(xué)禹

　　2011年8月5日，中國工商銀行宣布，已就阿根廷標(biāo)準(zhǔn)銀行及其兩家關(guān)聯(lián)公司80%股權(quán)買賣交易與南非標(biāo)準(zhǔn)銀行集團(tuán)有限公司等達(dá)成協(xié)議，并于2011年8月4日(阿根廷時間)在布宜諾斯艾利斯簽署了交易協(xié)議備忘錄。雙方將隨后履行監(jiān)管報批手續(xù)。交易完成后，工商銀行將負(fù)責(zé)阿根廷標(biāo)準(zhǔn)銀行及其關(guān)聯(lián)公司的營運和管理。該項出資6億美元的交易，成為工商銀行布局南美洲的最新戰(zhàn)略舉措，此次收購獲得了阿根廷總統(tǒng)克里斯蒂娜的明確支持，這只是工行宏大愿景中剛剛發(fā)生的一個并不起眼的最新進(jìn)展。

　　五年之約的關(guān)鍵之年

　　早在2009年12月，工行董事長姜建清做出了“未來五年，境外利潤的占比要達(dá)到10%”的預(yù)期。為達(dá)成此目標(biāo)，截至2011年6月末，工行境外經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)延伸到29個國家和地區(qū)，境外分支機(jī)構(gòu)總數(shù)達(dá)到220家。加上遍布130多個國家和地區(qū)的1400多家代理行，工商銀行已經(jīng)初步形成跨越亞、非、歐、美、澳五大洲的全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。

　　盡管如此，今日的工商銀行無論就營業(yè)收入來源還是盈利結(jié)構(gòu)來看，境外貢獻(xiàn)率都不足5%，甚至由于國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展過于迅猛而導(dǎo)致境外收入與利潤占比相對比例下降，這顯然與2010年中國工商銀行以利潤總量250.69億美元雄踞全球最賺錢銀行的位置極不匹配，也讓做出五年之約的工商銀行備感緊迫。

　　已具雛形的國際化戰(zhàn)略

　　對于工行的國際化前景，姜建清認(rèn)為，其機(jī)遇主要來自新業(yè)務(wù)增長、國際市場空間、分散風(fēng)險和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等。早在2007年，工商銀行對國際化成敗的要素界定為如下六個方面：“清晰的國際化戰(zhàn)略”；合理的國際化組織管理架構(gòu)；完善的國際化內(nèi)部風(fēng)險控制機(jī)制；跨國并購后的有效整合；有效的國際化人才隊伍和企業(yè)文化；先進(jìn)的信息技術(shù)支持。

　　工商銀行正是循此路線，實施國際化戰(zhàn)略。“順應(yīng)國家戰(zhàn)略、追隨客戶需求、全球獲取收益、合理分散風(fēng)險、應(yīng)對同業(yè)競爭是工商銀行開展國際化經(jīng)營的主要動因。”工商銀行董秘胡浩介紹，在國際化銀行建設(shè)中，工商銀行按照國家總體對外戰(zhàn)略，統(tǒng)籌考慮中國的政治、經(jīng)濟(jì)利益，業(yè)務(wù)的商業(yè)可持續(xù)性以及目標(biāo)市場條件，努力構(gòu)建適應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)與中國企業(yè)全球化需要的國際化格局。在目標(biāo)市場選擇上，率先進(jìn)入那些與中國經(jīng)貿(mào)和投資存量大或增長潛力大，政治穩(wěn)定，經(jīng)濟(jì)金融體系健康，盈利水平比較高的國家和地區(qū)。重點拓展亞太高成長性市場，持續(xù)強化在新興經(jīng)濟(jì)體的市場地位和競爭實力，積極關(guān)注歐美等成熟市場的拓展機(jī)遇。在發(fā)展模式上，堅持速度、規(guī)模、質(zhì)量、效益統(tǒng)一，走可持續(xù)發(fā)展道路。把對境外機(jī)構(gòu)的管理和指導(dǎo)細(xì)化到每家機(jī)構(gòu)的具體業(yè)務(wù)方向、定位和風(fēng)險控制工作，“一行一策”支持境外機(jī)構(gòu)背靠母行、立足當(dāng)?shù)兀鸩匠蔀楫?dāng)?shù)赜杏绊懥Φ闹髁縻y行，或在當(dāng)?shù)匾恍┲饕獦I(yè)務(wù)中取得主流或重要地位。

　　清晰的國際化戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效，截至2011年6月末，工商銀行境外機(jī)構(gòu)(含境外分行、子公司及對南標(biāo)投資)總資產(chǎn)達(dá)到1038.69億美元，較年初增長37.16%；實現(xiàn)稅前利潤7.35億美元，同比增長42.8%，達(dá)到歷史最好水平，包括各新設(shè)機(jī)構(gòu)在內(nèi)的境外機(jī)構(gòu)全部盈利。這為工行順利實現(xiàn)國際化的五年之約奠定了良好的路徑基礎(chǔ)。

　　看得見的風(fēng)險管控

　　在胡浩看來，后危機(jī)時期，國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境錯綜復(fù)雜，金融市場震蕩加劇，金融體系脆弱，地緣政治緊張局勢升級，社會沖突和恐怖襲擊逐步成為更加突出的風(fēng)險因素。各種風(fēng)險之間相關(guān)性的增強也使系統(tǒng)性風(fēng)險超過了以往任何時期。作為中國企業(yè)走出去的重點戰(zhàn)略區(qū)域，新興經(jīng)濟(jì)體雖然發(fā)展迅速、潛力較大，但政局不穩(wěn)、法律不健全、社會治安不佳等風(fēng)險隱患也很明顯。這些都給中國企業(yè)的跨國經(jīng)營和跨境風(fēng)險防控帶來了更大挑戰(zhàn)。如何通過系統(tǒng)的分析和科學(xué)的流程來監(jiān)測、預(yù)見和規(guī)避海外經(jīng)營風(fēng)險，是中資企業(yè)國際化過程中必須認(rèn)真思考的重要課題。

　　工行的風(fēng)險管控一直處于提高與探索的路上，2006年10月股改上市以后，工行即提出建設(shè)全球最盈利、最優(yōu)秀、最受尊重的國際一流現(xiàn)代金融企業(yè)的發(fā)展愿景，打造一流風(fēng)險管理和內(nèi)部控制體系，確保全行安全、穩(wěn)健、高效發(fā)展成為重要的發(fā)展目標(biāo)。借鑒國際先進(jìn)做法，結(jié)合工行經(jīng)營管理實際，啟動了現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理架構(gòu)下的全面風(fēng)險管理體系建設(shè)。

　　“經(jīng)過幾年努力，一個符合國家金融監(jiān)管要求、適應(yīng)工行經(jīng)營管理實際、融合國際先進(jìn)經(jīng)驗、具有工行特色的‘行為有規(guī)、授權(quán)有度、監(jiān)測有窗、檢查有力、控制有效’的內(nèi)部控制體系已基本建成?！焙普f。

　　內(nèi)部控制是一個永恒的課題，風(fēng)險變化是一個動態(tài)的過程，內(nèi)部控制體系的建設(shè)與完善將是一個長期性、持續(xù)性的工作。工行的內(nèi)控沒有止步于既有，而是隨著業(yè)務(wù)的全球擴(kuò)張?zhí)岢隽诵碌囊螅?/p>

　　一是進(jìn)一步完善集團(tuán)化的風(fēng)險管理與內(nèi)部控制體系。當(dāng)前，工行全面推動經(jīng)營增長方式的轉(zhuǎn)變，加快推進(jìn)國際化、綜合化發(fā)展的步伐。建立適應(yīng)國際化發(fā)展的風(fēng)險管理與控制體系，進(jìn)一步完善公司治理機(jī)制，提升風(fēng)險控制決策層次，加強集團(tuán)公司整體的風(fēng)險管理和控制能力，加快構(gòu)建全球統(tǒng)一的全面風(fēng)險管理平臺，進(jìn)一步形成覆蓋全機(jī)構(gòu)、全業(yè)務(wù)，包含表外業(yè)務(wù)風(fēng)險、代客理財業(yè)務(wù)風(fēng)險和國別風(fēng)險在內(nèi)的全面風(fēng)險管理體系。

　　二是繼續(xù)加快推進(jìn)風(fēng)險量化工具開發(fā)及應(yīng)用。繼續(xù)完善巴塞爾新資本協(xié)議信用風(fēng)險、市場風(fēng)險和操作風(fēng)險計量方法，力爭盡快通過銀監(jiān)會的評估和審批，成為國內(nèi)首批認(rèn)定的“新資本協(xié)議達(dá)標(biāo)銀行”。進(jìn)一步完善資本管理制度，充分利用內(nèi)部評級結(jié)果，改進(jìn)資本管理計量方法，加強經(jīng)濟(jì)資本限額管理，探索多維度的經(jīng)濟(jì)資本配置方式，更加充分地發(fā)揮經(jīng)濟(jì)資本對風(fēng)險總量的控制和經(jīng)營發(fā)展的導(dǎo)向作用，保持較強的抵御風(fēng)險能力。

　　三是進(jìn)一步深化各項業(yè)務(wù)的流程和系統(tǒng)，在有效控制風(fēng)險的同時提高內(nèi)控效率。進(jìn)一步深化管理體制、運營機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、服務(wù)方式、渠道整合、人力資源管理等方面的改革，從控制成本和控制效率的角度對全行各項業(yè)務(wù)線的流程、系統(tǒng)進(jìn)行整合、優(yōu)化和升級，在保證內(nèi)部控制有效性的基礎(chǔ)上提高內(nèi)部控制效率，提升服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平。

　　四是進(jìn)一步開發(fā)和利用新技術(shù)和新方法，全面提升內(nèi)部控制監(jiān)督檢查效能。進(jìn)一步調(diào)整部門職能，完善監(jiān)督模型，逐步建立運營風(fēng)險監(jiān)控的新模式。

　　文化整合與整合文化

　　一個成熟的企業(yè)系統(tǒng)不僅應(yīng)有完善的組織結(jié)構(gòu)，而且應(yīng)有較為深厚的組織文化。無論是并購境外金融機(jī)構(gòu)還是自建分支機(jī)構(gòu)，都不可避免地面臨來自不同文化背景下的人和組織整合問題，文化整合能否成功，在很大程度上成為決定久居閨中的中國銀行業(yè)國際化成敗的重要因素?！爸袊钠髽I(yè)文化更多地強調(diào)論資排輩和個人關(guān)系，責(zé)任和義務(wù)顯得相對次要，這一點與西方社會重視個人義務(wù)、展示個人價值與能力的文化有所不同?！?胡浩認(rèn)為。

　　工商銀行的做法是，把符合東道國法律、尊重東道國文化、促進(jìn)東道國繁榮作為全球企業(yè)文化建設(shè)的基本前提，按照集團(tuán)化、同一化、市場化、人本化的原則，從戰(zhàn)略、制度、產(chǎn)品、服務(wù)、品牌、員工、企業(yè)形象等文化載體入手，使境外機(jī)構(gòu)的管理層和員工自覺履行使命，堅定遵行愿景，有效踐行價值觀，實現(xiàn)了集團(tuán)文化與當(dāng)?shù)匚幕挠袡C(jī)融合，有效增強全球雇員隊伍的凝聚力，提高當(dāng)?shù)厥袌龊涂蛻魧CBC的認(rèn)同度。

　　首先，在全球企業(yè)文化建設(shè)中充分尊重區(qū)域文化和民族習(xí)慣，以多種形式增進(jìn)不同膚色、不同族裔、不同文化員工的和諧共處。積極開展文化建設(shè)活動，用真情打動外籍員工的心，增強他們對工行文化的認(rèn)同，也相應(yīng)換來了他們的尊重和支持。

　　其次，在全球企業(yè)文化建設(shè)中始終堅持以人為本，以外方員工更容易接受的方式溝通、做事，有效營造了共識、凝聚了人心。

　　此外，在境外并購中，工商銀行既主動吸收被收購企業(yè)及當(dāng)?shù)匚幕南冗M(jìn)成分，又快速導(dǎo)入母行經(jīng)營理念、管理模式、科技平臺和產(chǎn)品業(yè)務(wù)體系，使并購對象的管理、盈利水平及市場影響力在短期內(nèi)大幅提升，贏得了外籍員工對母行企業(yè)文化和管理能力的認(rèn)同。

　　在工商銀行的國際化探索中，我們看到了一條與眾多沖動型國企國際化迥然不同的道路與模式，做足功課、穩(wěn)扎穩(wěn)打、追求實效、和諧共贏，顯示出一個國際一流大行應(yīng)有的謹(jǐn)慎與風(fēng)范。我們有理由相信，工商銀行的五年之約，會比期待的更加精彩。