矩陣管理的真空地雷

　　兩個直屬領(lǐng)導，一個在總部，一個在分公司？兩首相左，員工如何作為？

　　德勤中國人力資源的資深專家條分縷析，揭開管理中的真空地帶。

　　■文/李志成，企業(yè)觀察員

　　肖勇真不知道集團怎么給自己安排這樣一個位置。

　　他在思必達電腦科技集團工作也有些時日，兩年前被提拔為上海分公司商務(wù)用戶部的經(jīng)理，負責華東片區(qū)的商用電腦銷售。照理說升職是件值得高興的事情，但是讓肖勇郁悶的是：商用電腦銷售的收入要計入分公司的業(yè)績，同時還要歸屬于集團商業(yè)用戶部。也就是說，他有兩個頭兒，一個是分公司的總經(jīng)理鄭明，一個是集團分管商用電腦業(yè)務(wù)的副總裁胡波。

　　當時肖勇就有種不太好的預感，但具體又說不上來。

　　禍起

　　私下里肖勇也和朋友聊過自己的擔心，但集團公司這樣的部門設(shè)置是從公司起步之時就開始的。

　　當時信息化進程加快，各行各業(yè)的企業(yè)對電腦需求巨大。在這樣的背景下，思必達成立了商業(yè)用戶部、個人用戶部，并且下設(shè)很多分公司來負責各個地區(qū)的銷售。在市場一片繁榮的前幾年，這樣的管理模式一直沒有出什么大問題。

　　但近年來，情況有些變化。特別是金融危機以來，受到影響最大的就是商業(yè)用戶，大企業(yè)壓縮設(shè)備投入成本，小商戶由于業(yè)績下滑也推遲了原來的購買計劃，這直接導致了商業(yè)用戶的收入下滑。分管商用電腦業(yè)務(wù)的胡波坐不住了。

　　從上半年3月份開始，胡波專門成立了調(diào)研組，調(diào)研各個分公司商用電腦的真實收入情況，希望找到突破口。在調(diào)研中，胡波發(fā)現(xiàn)了某些分公司以前有將商業(yè)用戶收入列入個人用戶的現(xiàn)象，大怒。他立即下令各個分公司還原收入結(jié)構(gòu)，以保證商業(yè)用戶收入的真實性和持續(xù)性。

　　對于鄭明來講，個人用戶和商業(yè)用戶一樣重要，因為年底集團對他的考評，是基于上海分公司整體的經(jīng)營情況。再加上，前幾年鄭明重點任務(wù)是拓展華東地區(qū)的個人電腦業(yè)務(wù)，為了在集團公司掙個好表現(xiàn)，他將部分商用電腦的收入列入了個人電腦。在銷售行情好的那兩年，不僅沒有被集團發(fā)現(xiàn)，其領(lǐng)導的上海分公司反而連續(xù)兩年獲得了集團表彰。而現(xiàn)在胡波要求還原收入結(jié)構(gòu)，如果照做的話，那無疑是把以前的遮羞布拿掉了，這就不僅僅是曝光的問題，甚至影響分公司一把手的職位。

　　在胡波率調(diào)研組來上海的前兩天，鄭明專門找肖勇談話。

　　“胡波這次來調(diào)研，你要認真對待，但是同時不要影響我公司的收入結(jié)構(gòu)?！编嵜髟捴杏性?。

　　“?。亢玫??！眲傄贿t疑的肖勇馬上反應(yīng)過來。這不是明擺著讓我在客戶劃分的時候有所保留么？

　　肖勇琢磨著應(yīng)對的辦法。俗話說，縣官不如現(xiàn)管。一個經(jīng)過偽裝的收入結(jié)構(gòu)表出爐了，傳達到集團商業(yè)用戶部的概念就是：由于經(jīng)濟持續(xù)低迷，商業(yè)用戶收入已經(jīng)非常真實，客戶資料無大變化。

　　左右腦失和

　　事情暫時告一段落了，肖勇又投入到了緊張的工作中，他知道，業(yè)務(wù)上不去，談什么都沒用。

　　那如何在這種購買力下降的趨勢下刺激消費者購買呢？在做了一系列市場調(diào)研以后，肖勇發(fā)現(xiàn)，在電腦產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)趨于相同的當下，企業(yè)采購對產(chǎn)品的價格更加敏感了。他有了一個大膽的想法。

　　“我們需要一套全新的價格體系來打開僵局，市面上那么多的同類同質(zhì)產(chǎn)品，我希望能夠在促銷的力度加大一點。”肖勇向鄭明匯報他這些天的工作情況。

　　“怎么樣的價格呢？說來聽聽?！?/p>

　　“商業(yè)用戶的機器現(xiàn)在要比個人的終端價格高出15%，我覺得我們應(yīng)該把這個比例降到10%甚至更低。當然，這需要您來協(xié)調(diào)各部門及公司的關(guān)系。如果能夠降低的話，我相信能對市場銷量提升20%以上，這不是一個虧本的買賣?！?/p>

　　“這個我沒有意見?！编嵜骶褪悄菢拥念I(lǐng)導，覺得對公司銷售收入有貢獻的事情一律放行。

　　肖勇心里的石頭落下了一半，但他還要請示集團商業(yè)用戶部，以得到進一步的支持，畢竟直接管理部門如果不點頭，工作也沒法開展。

　　“胡總，你好，我有這樣一個方案要向您匯報一下！”肖勇在電話中向胡波請示，把方案的來龍去脈詳細地說了一遍。

　　“那怎么行？除非調(diào)整機器配置，否則那樣的價格會擾亂市場的?！焙犕?，很嚴肅地表達了自己的看法。

　　“胡總，是這樣的，我們經(jīng)過測算及詳細的市場調(diào)研，認為這個并不會影響個人用戶市場，而且降低價格的損失完全可以通過增量市場來彌補?！?/p>

　　“那也不行，總部不會通過這樣的方式來拉動需求。”

　　電話掛掉了，肖勇聽著話筒里傳來“嘟”“嘟”的忙音，心亂如麻。

　　客戶劃分，集團讓做的，鄭明不同意，業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，鄭明同意了，集團又給吃了閉門羹。肖勇很是郁悶。

　　斷首

　　到底該怎么辦？集團商業(yè)用戶部要考核我的收入，分公司要統(tǒng)籌各部門的收入結(jié)構(gòu)，看起來都有道理，那就只能在考慮到分公司的部門收入的同時兼顧集團的思路。

　　“鄭總，我們剛剛談下了一個集團客戶，主要是為對方做系統(tǒng)集成和設(shè)備投入，我們想這樣做，在設(shè)備這塊通過個人終端的方式實現(xiàn)，而系統(tǒng)集成這塊收入列入商業(yè)用戶，因為客戶需要低廉的價格與較高的技術(shù)服務(wù)水平，我想了很久也只能通過這樣的方式了，否則集團肯定不會批準的，而我們自己調(diào)整價格又會影響我們的利潤率。”肖勇變通的思路連他自己都覺得不可思議。

　　“就按你說的辦吧，抓住客戶要緊，但前提是要和客戶說明這樣的情況，起碼要讓客戶知道，對于辦公耗材來講，個人電腦是足夠用了，別到時候客戶有意見就行?！?/p>

　　項目進展得異常順利，對于這個沒有多少文化的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，普通電腦已經(jīng)足夠支撐企業(yè)經(jīng)營了。也許他們壓根兒都不知道商務(wù)機與個人電腦有什么區(qū)別。

　　當肖勇逐漸淡忘這個項目的時候，一個投訴處理單轉(zhuǎn)到了他的辦公室：某某企業(yè)組網(wǎng)電腦系統(tǒng)不穩(wěn)定，經(jīng)詢問，客戶所用產(chǎn)品為我公司家庭電腦，請你部迅速核實，并盡快處理。

　　上面同樣簽署著鄭明的批示：請商業(yè)用戶部盡快處理，并反饋意見。

　　正當肖勇看著投訴單發(fā)呆的時候，胡波的電話也到了。

　　“你們真是膽大包天，居然用家庭電腦為企業(yè)組網(wǎng)，商業(yè)用戶的信譽還如何保證？出現(xiàn)的一切后果都由你們承擔?！焙☉嵟恕?/p>

　　幾天之后，肖勇被免職，理由就是違反公司銷售制度，造成客戶管理混亂。

　　這一切的后果都由他一個人承擔了。自從發(fā)生經(jīng)濟危機以來，肖勇一直處于混亂之中，不知道自己所處的位置是該對分公司負責還是對集團公司商業(yè)用戶部負責；他不明白兼顧兩者利益的那個項目為何最終卻招來了殺身之禍？這樣的結(jié)局是自己的原因還是有其他原因呢？抽了良久的煙，他似乎知道了答案，似乎又不知道其中的玄機。

　　點評：處理多頭管理的真空地帶

　　■文/卜蓉蓉，德勤中國人力資本咨詢經(jīng)理

　　組織中常常會存在職責的真空或者職責的交叉，對于經(jīng)常使用矩陣式管理手段的銷售型組織尤其如此。思必達電腦科技集團采用的是典型的矩陣式管理手段，肖勇面臨的問題也就是相當多的銷售組織員工所面臨的共同問題——矩陣式組織中多頭領(lǐng)導的問題。

　　權(quán)責不清的三個表象

　　本案例中，矩陣式組織結(jié)構(gòu)的某些弊端隨著肖勇事件的進程一一被揭開。

　　首先，最嚴重的問題無疑是“縣官”空有官銜而無實權(quán)。

　　“縣官不如現(xiàn)管”導致了肖勇有理不敢說、兩頭都受氣。分公司總經(jīng)理鄭明是他最常接觸的上級，因此盡管集團分管商業(yè)用戶部的副總裁胡波官大一級，可肖勇仍然只能忍氣吞聲地替鄭明做了幫兇。表面上看，似乎這問題出在了鄭明個人的職業(yè)道德上，但實際上是企業(yè)本身的問題。企業(yè)的制度就是為了規(guī)避風險、做個人和組織追求業(yè)績的護衛(wèi)艦。在這個問題上，反觀思必達電腦科技集團本身的組織架構(gòu)以及各崗位的權(quán)責設(shè)計，“縣官”胡波空有官銜而沒有監(jiān)督的實際權(quán)限，便是造成這個問題的根源。

　　其次，分公司的銷售數(shù)據(jù)由誰監(jiān)督？

　　案例中我們看到，各分公司銷售收入信息統(tǒng)計出現(xiàn)了貓膩，上海分公司的商業(yè)用戶銷售收入統(tǒng)計在了個人用戶銷售收入中，這不僅僅給銷售收入的分析、預測帶來了不良影響，更重要的是，這些數(shù)據(jù)作為個人考核和分公司考核的數(shù)據(jù)被直接使用，造成考核不準確的后果。分公司銷售數(shù)據(jù)由誰監(jiān)督？只能由集團總部設(shè)立監(jiān)督職責并放置給相關(guān)崗位，在這一點上思必達集團存在致命問題。

　　第三，定價方案由誰決策？

　　繼續(xù)深入分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，權(quán)責劃分不清晰也是造成企業(yè)業(yè)績不佳的原因之一。經(jīng)濟危機導致商務(wù)用戶量下滑，但危機中存在機遇，肖勇作為經(jīng)驗豐富的一線大將，提出了自己的方案——降低商業(yè)用戶機器價格，由此拉動需求，反而會帶來利潤額的增加。結(jié)果這個方案未獲得胡波的支持。銷售組織的定價權(quán)是銷售組織權(quán)責設(shè)計中的主要問題：在這個企業(yè)，無論是誰提出了可行的定價方案，應(yīng)該由誰拍板？由誰負責研究？如果不走或者沒有正規(guī)的程序，僅僅依靠打一個電話，無論找誰恐怕都難以拍板下這個決定。從案例中看來，定價方案的決策應(yīng)該如何進行，思必達集團是并不清晰的。

　　解決方案

　　上面分析的都是矩陣式管理中出現(xiàn)的表象問題，如何透過表象找出問題的核心，并予以解決呢？我們從理論聯(lián)系實際來一一求解。

　　首先，集團要先明確自己的定位是“服務(wù)”還是“管理”。

　　從理論上講，所謂矩陣式管理，是指組織中按照一個維度切分組織后，使用另一個維度再行切分的管理方法。思必達集團就屬于此類：旗下多個分公司分管不同片區(qū)，是按照地域劃分的；同時分公司內(nèi)部以及集團層面設(shè)有個人用戶部、商業(yè)用戶部等多個部門，是按照客戶種類劃分的。

　　矩陣式管理往往意味著雙頭管理甚至多頭管理。案例中的肖勇就是這樣一個處于雙頭管理之下的員工。在地域這個切分維度上，他歸上海分公司總經(jīng)理鄭明管；而在客戶種類這個維度上，他又歸集團分管商業(yè)用戶部的胡波管。那么，他們的權(quán)責如何切分才能讓這些被多頭管理的員工能夠更加自由靈活地發(fā)揮所長呢？

　　這件事情，還要從集團管控下屬企業(yè)的管控模式說起。

　　只要是擁有下屬企業(yè)的集團型組織，就存在兩個管理定位，一個叫做“服務(wù)”，一個叫做“管理”。所謂服務(wù)的定位，就是指總部對下屬企業(yè)的貢獻是搭建一個平臺，讓企業(yè)們在平臺上自由地追求業(yè)績，總部提供內(nèi)部服務(wù)；而管理的定位，就是指總部需要控制下屬企業(yè)的行動方向甚至一言一行，凡事均有標準，而標準是總部制定的。

　　通常來說，有四種常見的管控模式，見下圖：

　　“財務(wù)控制型”便是極端的“服務(wù)”定位，為了達成分公司的業(yè)績，有求必應(yīng)，是分權(quán)的典范；反過來，“操作者”便是極端的“管理”定位，它試圖完全控制分公司的行為，是集權(quán)的典范。實際上，大部分企業(yè)還是介于“服務(wù)”與“管理”之間，因此有了“運營指導型”和“戰(zhàn)略控制型”兩種類型，他們的總部在部分事情上定位于“服務(wù)”，在部分事情上定位于“管理”?；氐桨咐校急剡_集團的設(shè)計者并沒有弄清楚總部的定位，他需要做的是首先明確集團的定位。

　　第二步，弄清楚“運營指導型”上級的管理職責。

　　當我們弄清楚了四種常見的管控模式，接下來思考管控模式在矩陣型銷售組織中的應(yīng)用，就可以找出問題解決的關(guān)鍵要素。

　　事實上，漫長的決策時間和冗余的決策者名單決不是矩陣式組織設(shè)計的初衷，矩陣式組織是為了更加專業(yè)的支持而發(fā)明了兩個甚至多個維度的。例如，思必達集團除了地域劃分還按照客戶種類劃分，那必是為了對不同種類的客戶提供更專業(yè)切合的服務(wù)才如此設(shè)計的。

　　因此，在集團分管不同用戶的副總或者經(jīng)理們，他們的職責首先是在這個用戶種類的銷售中提供支持與服務(wù)，即：集團在用戶類別銷售這個方面的管理應(yīng)該是以“服務(wù)”定位為主。所以我們常常會看見，集團總部分管不同用戶的副總實際上并沒有握有大權(quán)，他們最常做的事情，就是制定一些該用戶銷售人員的銷售行為手冊、開展針對該用戶種類銷售人員的培訓、搭建總部平臺和對某些全國性的大客戶進行統(tǒng)一談判。

　　但這只是嬰兒期的銷售組織，當集團總部逐漸成長起來，在用戶類別維度的銷售能力加強后，集團總部就可以多增加一些管理職能。例如，統(tǒng)一制定該用戶類別銷售的價格標準、對該用戶類別的客戶進行分類管理并統(tǒng)一制定相應(yīng)的管理辦法、統(tǒng)一制定該用戶類別銷售人員的考核辦法等。

　　拿到本案例中，胡波作為集團分管商業(yè)用戶的副總，他的定位究竟是“服務(wù)”還是“管理”？首先，該企業(yè)已經(jīng)發(fā)展了一些年頭，已經(jīng)度過了“嬰兒期”；其次，看該企業(yè)的考核體系，胡波顯然已經(jīng)完全承擔了商業(yè)用戶銷售收入的指標，證明胡波既然背負了指標，就應(yīng)該有相應(yīng)的管理權(quán)限。因此，胡波的定位該是屬于“服務(wù)”和“管理”中間的那一種類型——“運營指導型”或“戰(zhàn)略控制型”。

　　第三步，業(yè)務(wù)上級和行政上級各司其職。

　　弄清了胡波的定位，我們就能分析出針對這個事件而言，胡波應(yīng)該擁有兩個重要的管理職責：一是對商業(yè)用戶銷售收入數(shù)據(jù)的監(jiān)督職責，二是價格制定職責。

　　對分公司報送的商業(yè)用戶銷售收入進行監(jiān)督，這并非是一句空話，需要具體的行動支撐，例如每月現(xiàn)場抽查巡視兩家分公司的商業(yè)用戶銷售情況，總部客戶服務(wù)部設(shè)專員每月對商業(yè)用戶的客戶進行回訪，每年對原始銷售單據(jù)進行抽查等。

　　價格制定職責，同樣不能空泛而談。思必達集團商務(wù)用戶部的價格制定方案的決策程序是需要理清的：

　　首先，定價權(quán)是由總部統(tǒng)一決定還是由分公司決定？總部統(tǒng)一決定，恐怕會扼殺分公司經(jīng)理們的主動權(quán)，從而會限制分公司的業(yè)績提升速度；通常的做法是總部制定一個價格范圍或者浮動規(guī)則，給分公司一個權(quán)限，但也不能完全放任不管。

　　其次，定價范圍是由總部的業(yè)務(wù)分管副總決定還是由總部市場部決定？由業(yè)務(wù)分管副總決定，恐怕他不會過多考慮該用戶類別的銷售價格對其他用戶類別的影響，而由市場部決定，市場部通常又少了一點銷售導向的實際經(jīng)驗……好在定價范圍的決定頻率也就僅僅一年一次，因此通常都采用業(yè)務(wù)分管人員和市場部共同研究，由他們共同提出建議，由更高層次的集團領(lǐng)導決策的流程。

　　相信填補了總部的監(jiān)督空白，銷售數(shù)據(jù)出現(xiàn)貓膩的可能性會越來越小；同時，若理清了定價的流程，肖勇的電話就不止會打給胡波，還會打給市場部，一個能夠提高商業(yè)用戶銷售收入的計劃可能由此產(chǎn)生。

　　至于肖勇所面臨的雙頭管理的問題，總體來說，解決方案是，胡波和鄭明作為肖勇的兩個上級，管理的事件應(yīng)該有所不同。胡波作為“業(yè)務(wù)上級”，應(yīng)該著重管理肖勇的商業(yè)用戶的銷售數(shù)據(jù)監(jiān)督、銷售人員行為培訓、商業(yè)用戶價格制定等事件；而鄭明則是作為肖勇的“行政上級”進行管理，由于更多的與肖勇接觸，他應(yīng)該更多的負責協(xié)調(diào)肖勇和其他部門的關(guān)系、負責決策肖勇及其手下員工的行政事務(wù)性事件，為肖勇在本地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展提供支持等。

　　不同的事件匯報給不同的人，對另外一個上級只是知會，不同的事件由不同的人來進行考核，相信這樣，肖勇會得到一片更加舒適的天空，這樣的天空，會鼓勵更多的“肖勇”創(chuàng)造佳績！■